作者：程戈，小红书、B站《程戈谈财务分析》经理。 本文最初发表于程哥的财务分析小红书。 这是程哥读完《表演铁三角》后写的感想。
他表示：未来中国金融BP的繁荣是中国企业管理繁荣的重要标志。 金融BP群体的繁荣取决于懂金融的创业群体的繁荣。
一方面，他深信金融BP的意义，但另一方面，他也对转型之路感到困惑。
悦财经授权转载其文章，希望能够集聚数百人的意见，共同推动金融BP的发展。
我有幸收到冯月思老师的一本书，他是《绩效的铁三角：预算、分析和激励》的作者。 读完之后，我有一些感想，在这里分享出来，希望能擦出更多的火花。
《绩效铁三角》是冯先生《财务BP：500强高管的实践》的续集。 如果说《财务BP》这本书是在讲“什么是财务BP”，那么《绩效铁三角》就是在讲“财务BP是做什么的？” 可以说，“绩效铁三角”是金融BP实施的行动指南。
无论是“财务BP”还是“绩效铁三角”，都有大量企业一线采访案例。 这些案例生动地描绘了企业财务管理的现状，很多内容值得我们深入思考和理解。 可见，两本书都是作者多年个人经历、思考、研究的心血之作。
《财务BP》一书首创了财务BP的能力模型：财务技能、业务技能、软实力，让读者清晰地认识到财务BP的作用。 《绩效铁三角》一书进一步介绍了财务BP的具体工作内容：预算、分析、激励，让读者对财务BP的工作职责有了清晰的认识。
在很多人的认知中，财务工作就是记账+内控，财务人员就是会计师+管家。 很少有人知道金融的第三个功能——“商业伙伴”。 这两本书让大家对“财务”的“商业伙伴”功能有了清晰的认识，可以说是财务管理领域一本有意义的著作。
作为企业领导者，我深知财务管理的重要性。 如果每个老板都有一个财务BP，利用专业知识对业务进行量化分析，那么公司走弯路、犯错误的机会就会大大减少。
可以说，我对金融BP的价值和意义毫不怀疑。 不过，读完《绩效铁三角》后，我对金融BP的未来有些担忧。 金融BP似乎是一个远看漂亮，近看骨感的角色。
财务BP的工作——预算、分析、激励，并不是财务BP概念产生后才出现的工作。 企业已经在做这些工作，而且这些工作的难度并没有因为金融BP的出现而消失。 让这些困难集中在金融BP身上。
金融BP成为解决这些困难的“合法”角色，而关键的问题是，很多困难是金融BP难以解决的……
对此工作重在到位读后感，我整理了金融BP在工作中可能遇到的三个难点供大家讨论：
01
预算困难
预算的制定取决于企业是否有明确、正确的战略目标。 如果目标模糊，就无法配置资源、制定激励政策。 如果目标错误，任何努力都将毫无结果，预算也没有任何意义。
那么谁能为企业制定清晰正确的战略呢？ 毫无疑问，他是公司一把手（公司实际控制人）。 在中国的商业环境中，企业的战略方向往往是领导者个人愿景和价值观的体现。 任何人都无法取代领导者在战略制定中的核心地位。
企业一把手的核心任务有三：找人、找钱、制定战略。 因此，制定清晰正确的战略是最高领导人的核心职责。
正因为如此，一个企业的成败80%取决于一把手的眼光和能力。 一把手基本上决定了公司发展的天花板，其他人只能起到配角的作用。
预算本质上是实施战略的工具。 预算的最终效果取决于战略是否清晰正确，而战略是否清晰正确基本上取决于一把手。
现实中还有一种情况，一把手的能力没有问题，但由于种种原因，他不想考虑三五年后的事情，所以就回避战略问题。 对于这样的企业来说，预算没有多大意义。
因此，对于财务BP来说，预算工作的前提是一把手能否带头制定清晰正确的战略。 当这种外部条件成为财务BP工作的关键因素时，这项工作的结果将难以掌控。
这是预算的难点。
02
分析困难
分析的目的是找出差距、问题、原因和解决办法。
那么，如何界定目前的情况是否存在差距和问题呢？ 谁来定义现状是否存在差距和问题？
没错，他还是领导者，领导者的需求或者目标就是判断差距和问题的标尺。
比如，财务BP正在分析利润，但一把手此时可能更关心收入和市场份额。 所以我转而分析收入。 此时高层领导正在联系投资者，可能更关心估值。 当我们开始分析估值的时候，我们发现肯定有利润，因为投资者要计算PE……
金融BP的分析工作会受到各种外部因素的影响，尤其是当一把手的需求和目标不够明确时，分析工作难免会被牵着鼻子走，变得疲惫不堪。
因此，分析的前提还是要有清晰正确的策略。 此外，还有两个因素也会影响分析的有效性：
一、数据质量
具体表现如下：
1）会计原则不统一
2）统计口径不一致
3）数据统计不准确
4）数据更新不及时
二、业务理解
数据分析/财务分析只是改善业务的第一步。 目的是为了定位问题。 但定位问题后，还需要深入挖掘业务原因并提出解决方案。 对于大多数金融BP来说，这种能力也是必须的。 一个很大的挑战。
正如书中所说：“......在深入挖掘的过程中，有经验的管理者尤为重要。他们是了解系统、见过系统、构建系统的人，在遭受损失后知道如何避免陷阱，因此他们能够更好地指出问题的解决方案……深挖技术比定位技术要困难得多……”
因此，目标的明确性、数据的准确性、业务的意识是分析工作的三大难点。
03
激励方面的困难
激励本质上是在业务方向正确的前提下的加速行为，业务方向决定了KPI的设置。 如果战略目标不明确，财务BP就无法设计KPI考核体系，也无法实施激励政策。 如果业务方向错了，激励又到位，公司就会死得更快。
综上所述，预算、分析、激励这三项工作的有效性，都取决于很多外部因素工作重在到位读后感，尤其是一把手的能力和公司的战略。 这些都是金融BP工作的前提条件，而仅靠这些前提条件，仅靠金融BP自身的努力是很难解决这个问题的。
当然，我们对一把手的要求不能太高，尤其是在当今瞬息万变的时代。 没有人能够完全预见未来，也没有人永远是对的。 只是在这样的环境下，预算、分析、激励工作会更加困难。
04
前方的路
不知道冯老师会不会写第三本书来讨论“金融BP如何做”的问题。 我知道这个话题会涉及很多现实生活中的问题，有些问题可能目前还无法解决。
目前，在很多中小企业中，财务人员主要从事会计、内控、收付等工作。 他们要么无法完成预算、分析和激励等业务支持任务物理资源网，要么不属于工作职责。
出现这种情况，一方面是因为很多中小企业主不知道金融和业务支持的作用，另一方面也是因为很多金融人习惯于自己的舒适区和工作环境。不想太深入业务。 尽管一些中小企业主知道金融应该扮演“商业伙伴”的角色，但他们仍然找不到方法和路径。
或许，中小企业主首先要弄清楚如何预算、分析、激励自己，只有这样，他们的财务BP才能真正成长。 经营企业就像驾驶汽车。 主驾驶（最高领导）必须具备合格的技能，副驾驶（财务BP）才能发挥作用。
我个人认为，金融BP群体的繁荣取决于懂金融的创业群体的繁荣。 从这个角度来看，《绩效铁三角》的读者首先应该是企业家，然后是财务人员。
冯先生是金融BP理念在中国的布道者和推动者。 衷心祝愿冯先生能够继续创造，祝愿中国的金融BP行业能够繁荣昌盛。 这或许是中国企业健康发展的重要标志。
05
冯月思的话
我根本不认识程哥，但是看了他在小红书上的分享，还是挺感动的。 我想分享3个观点：
1、金融BP对于创始人和投资者的意义不言而喻。 首先是利润的改善。 中国企业大多注重规模而忽视利润，但今天，注重发展质量变得尤为重要。 利润管理要想成功，就必须部署财务BP。
2、金融BP的发展道路并不平坦，但中国企业的成功案例逐渐涌现。 目前，年营收300亿至6000亿的企业正在积极布局； 许多中小企业也取得了一些突破。 粤彩陪伴我国大中型企业的创始人和投资者实现转型。 同时推出“中国金融BP100个成功案例”专栏，逐步分享成功实践。 再过3-5年，将会涌现一大批金融BP转型的成功案例。 到那时，第三本书应该是水到渠成的事情了。
3、希望未来中国金融BP领域的高水平作者如雨后春笋般涌现，百花齐放，百家争鸣，分享成功案例和战略金融路径。 粤菜将作为一个开放的平台，与各位作者同行，与读者分享好文章、好观点、好案例。 也欢迎您在粤彩贡献并分享您的最佳实践。
想成为更好的金融BP吗？ 欢迎阅读冯月思的两本著作：蓝皮书《财务BP：500强高管的实践》和红皮书《绩效三角：预算、分析和激励》。
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