在舆论的热议下，很多企业主都在谈论人的效率。 而且，一提到任正非高度重视人的效率，他们就会睁大眼睛，竖起耳朵，挽起袖子向标杆学习。 但他们大多数人所知道的人类效能实际上是非常肤浅的。 不仅是老板，还有一大批HR人都不了解人的效能。
饭圈老板抓人得力
几年前的一次经历让我很伤心：
在一次客户宴会上，我的老板提醒我面前的人力资源和财务高层——你们要帮助我提高人员效率。 穆老师表示，人的效率非常重要，是公司的一个关键指标。 我同意这一点。 两位部门负责人神色凝重，频频点头，似乎是受到了领导的启发。 但在宴会进行到一半的时候，当我走到浴室门口时，我无意中听到了他们的谈话。
财务总监问道：“老板说减少人员、减少人工成本是什么意思？账上明明还有钱。”
HR经理总是要求：“老板要以管理为主，体现自己的认知水平。我每次去XX商学院读EMBA，回来后都学得津津有味。”
话虽如此，我也不好意思现身，只能回去参加宴会了。 我也借用了刚才的话题和我的老板谈论了人们的效率。 老板没有解释原因。 他只提到任正非非常重视人的效能，他也想让人变得有效。
事实上，大多数老板在接受人效概念时，往往会跟风或者在粉丝圈子里思考。
五类人力效率管理需求
排除这类热衷于追随潮流的人，真正对人效管理有功能需求的人主要有以下几个原因：
第一层次让人力资源使用者培养强烈的商业责任感。 事实证明，部门负责人把编制或人力成本当作自己的收入，享受扩大后的团队对自己的吹捧，而不是愿意为公司的产出负责。 老板们显然不喜欢干部的“山地主义”，自然要求他们交出人性化的成果。 事实上效是什么意思，作为部门负责人，在获得资源后，应该有一种“负债经营”的压力。
第二个层面是避免抢夺人力资源的“不刹车游戏”。 企业可以投入的人力资源是有限的。 如果各部门都去争取，再多的投入也不够。 说白了效是什么意思，如果所有人都踩油门，汽车必然会失控。 资源有限的公司尤其受到这种情况的困扰。
第三层次允许被评估部门之间公平的管理竞争。 如果所有部门都争夺人力资源，如果获得更多人力资源的部门更有可能实现绩效目标，那么抢占资源的部门就是英雄吗？ 如果按照这个逻辑，我们真的能选拔出好干部吗？ 传统预算机制下，会讲故事、会建立关系的干部自然会获得更多的人力资源。 这真的是企业的发展方向吗？ 经营管理水平的高低最终可以用效能，特别是人的效能来衡量。 这是一场公平的竞争。
第四个层次，让有限的人力资源精准投入到最合适的领域。 企业的人力资源是有限的，每个业务领域都急需支持，每个人才团队都需要发展。 我们应该把投资重点放在哪里？ 显然，不同的“筹码”方式很大程度上决定了公司整体的业绩结果。 在当前严峻的外部环境下，老板们显然已经意识到自己的筹码有限，开始注重投资的准确性。 这是一个巨大的认知进步。
第五级允许被评估的部门根据战略方向采取行动并有所作为。 “降低人的效率标准”意味着明确投入和产出。 公司愿意投资谁？ 您希望企业产生多少收入、毛利润和现金流？ 这一切都在人类效率标准中阐明。 如果说战略只是一个口号，那么人的效能则是组织层面最重要的安排。 很多公司只是简单地“设定KPI”来要求产出，这在大多数时候是没有意义的。 资源配置没有明确的解释，有些KPI简直就是“老虎吃天，无路可食”。 人效标准是一份契约，很大程度上明确了企业与干部之间的责权利边界。
老板人的效能认知分布
2023年，慕胜咨询对37家拥有深度客户的大中型企业的老板进行了调查，要求每位老板从上述五个理由中选择三个。 统计结果结合我们的抽样访谈显示，老板的认知分布在三个区间：
图：老板对人的效能的认知分布
