由农户（农户）供应，平均每个农户供应甘蔗约2万吨； 糖厂也是由农民共同创办，并共同组成董事会。 糖厂的重大决策由董事会作出，具体生产管理等事项由董事会任命。 专业（专家）经理负全部责任。 经理控制组长，组长控制工人。 所有级别的责任都分配给每个人。 整个管理体系和职责简单、清晰。 卡德威尔糖厂的设备状况并不比国内糖厂好。 生产期间（破碎期小于3个月）工人4人，停产期间8人。 糖厂没有部门，也没有庞大的员工生活、福利等后勤服务配套设施，工人开车到厂上班，下班后开车回家，员工（工农业）社保由国家承担（每个公民都必须按规定缴纳个人所得税），所以虽然美国糖厂工人的工资比我们高很多，但是它的糖生产成本和市场价格并不比我们高多少。 3、年关将至，网络上出现了一项名为“你是一个‘忙碌的人’吗？”的调查。 引发了热议。 甚至有人在网上列出了“假装忙碌”用来偷懒的技巧。 一时间，这些“假装忙碌”的人的秘密在网友中传播开来。 其中，7位受访者表示，“必要时他们会‘假装很忙’”。 很多人甚至觉得假装忙碌是情不自禁的事情——它已经成为老板对员工的评价标准。 这很荒谬，但这仍然使他们更有可能找到工作。 重要的。 尤其是很多单位的制度是，工作效率越高，分派的工作越多（当然工资不变），那么大多数人肯定会“装忙”。 更何况，因为老板喜欢员工忙，所以不管是真忙还是假忙，大家都是“忙”。
写在最后：也许不是每个人心中都有“强国梦”，“为了某某某某”的口号早已苍白（大多数情况下），但效率级想提醒大家：你可以对现状视而不见，也可以无动于衷，这并不意味着你失去了任何宝贵的机会； 另一方面，你也可以尝试唤醒内心的效率意识，努力成为高效工作和生活的先锋。 ——当然，好处最终还是要你自己发现。 任务管理法以任务为中心，人文管理法以人为中心，目标管理法以目标为中心，系统法以系统分析为中心，效率管理法以效率为中心。 效率问题是管理活动的出发点和归宿。 管理的核心问题是提高效率。 因此，在效率管理中，必须紧紧抓住效率的核心问题，把提高效率作为管理的目的。 然而，效率存在于组织和管理活动的过程中。 笼统地谈论效率对于管理来说并没有多大好处。 具体要根据当时的情况具体分析。 一般意义上，效率与一定的人、一定的工作对象、一定的工作方法有关。 换句话说，效率是相对于某个组织而言的。 如果一个人太忙，组织混乱，职责不清，奖惩不明确，没有制度，很难想象一个组织能有多么有效。 对于管理者来说，整顿组织就是提高效率。 只有不断提高组织效率，才能提高各类组织的管理水平，促进组织的不断发展。
提高组织效率，必须对组织进行全面管理，不能只考虑某一方面。 换句话说，任何时候、任何人、任何地方都需要效率管理。 所谓全面是指三个方面：一是指全过程的效率管理，必须从整个组织流程来考虑。 比如企业的设计、试制、采购、储备、生产、销售等各个环节都要进行管理。 这种管理表现为全流程的效率管理。 二是全员管理，即组织内所有人员都要参与效率管理，从厂长、车间领导到管理部门，甚至每一个员工都要参与效率管理。 只有这样，才能从各个方面堵住漏洞。 这种效率管理表现为全员效率管理。 2、效率管理的目的是追求效率管理。 作为一种特殊的社会活动，它总是在一定目的的指导下进行的。 效率管理是一种目的导向的管理，其目的就是追求效率。 效率管理是通过追求效率来实现管理的。 实施效率管理，使企业各项活动的目的非常简单明了，那就是提高效率，力争在最短的时间内完成最多的工作，以最小的投入获得最大的效益。 的目标。 在管理中，实际管理效果的评价取决于评价标准。 正确的管理效果标准应该能够体现管理的本质。 只有确定了正确的管理效果评价标准，才能在反馈和负面反应的过程中对管理进行评价。 正确评价效果，及时纠正偏差，确保管理行为产生积极的管理效果。 管理的本质是提高效率。 效率管理以效率为标准，分析组织的管理效果，通过与竞争对手的比较来判断组织资源的利用率。 与竞争对手的成本、产出、利润进行比较，寻找差距，找出原因，改进管理，通过追求效率来推动组织的管理过程，达到以最小的投入获得最大效益的目标。
效率管理的目的是追求效率，但效率管理不是目标管理。 目标管理始于设定目标，终于评估目标的完成情况。 是一种重视结果的管理方法。 目标管理强调结果的实现，最终以目标的实现作为奖惩的唯一标准。 因此，目标管理也称为结果管理。 效率管理和目标管理虽然都强调结果，但并不一致。 目标管理以结果作为判断的唯一标准，导致企业领导者只关注管理的结果而不关注管理的过程。 由于只注重管理结果，企业领导者容易出现短视行为，急于求成。 他们只注重眼前的利益，不考虑公司的长远发展。 他们往往会忽视那些有利于提高企业效率但不利于实现企业短期目标的事情。 人员效率管理始于对效率的追求，终于对组织目标实现的考核。 是一种非常重视过程的管理方法。 效率管理通过聚焦流程、优化流程，达到有针对性的优化结果。 3、动态解决管理问题。 判断目标管理的标准是结果。 结果往往滞后，而结果的滞后往往造成无法挽回的损失。 例如，如果产品检验不合格，到达用户后才被发现，势必会影响公司的声誉，给公司造成损失。 这种结果滞后的时滞现象是反馈控制中难以克服的困难。 虽然通过检查结果并与标准进行比较来识别偏差很容易，并且可能不需要很长时间，但分析偏差的原因并提出纠正偏差的具体方法可能会很耗时，而当这些方法实际采用时纠正偏差，后果可能已经发生了。
因此，目标管理的结果往往是出现不良结果，管理者开始解决存在的问题。 效率管理虽然是目的管理，但它并不把管理工作的重点仅仅放在最终目标上。 其管理工作的重点存在于整个管理过程中。 效率管理也是过程管理。 管理者不断监控管理过程。 管理者通过研究组织过程，关注和强调对组织过程中的组织、指挥、监督、调节等管理的研究，甚至包括组织人员所进行的基本操作或操作。 行动以及每个人使用的工具。 一旦发现管理过程中的任何环节出现偏差，都能及时发现偏差并迅速向上级汇报，以便上级及时采取措施予以纠正。 这样，就可以在管理过程中动态地解决管理问题，对企业和组织进行动态管理。 管理，以便即使延误也能得到有效纠正。 这种管理具有前瞻性，事前控制性强，有利于防止管理工作中出现重大失误和不必要的浪费。 企业行政管理中组织效率和个人效率的具体内容亟待解决。 从企业管理的角度来看，现代工业化浪潮不是从技术开始的，而是从分工开始的。 按照亚当·斯密的理解，正是因为“有了分工，同样数量的工人可以完成比过去多得多的工作，工人的技能也因专业化而日益提高；” 从一种工作转向另一种工作，通常需要大量的时间损失”；正是因为分工，“这种损失是可以避免的； 许多简化劳动、减少劳动力的机械发明使一个人能够完成多人的工作。”
事实上，“分工”是西方企业组织管理效率的基石。 正是因为深刻的分工意识的出现，专业化程度越来越高，组织中的部门和职位数量也随之增加； 正规的教育培训已经成为必要的管理内容，使员工越来越专业。 显然效率有哪几种，当西方传统企业运用深刻的“分工”理念，力求“让一个人完成多人的工作”时，中国传统企业却走了另一条路，即取代“自我理论”。根据“分工论”和修身论，只要道德水平提高了，具体的专业能力并不重要。 所以，在中国传统的管理中，组织主要考察的是品格，而不是能力。 一个品德高尚的人永远不会被解雇效率有哪几种，而一个能力强但所谓品德不好的人则进不了组织的核心。 。 至少从分工带来的组织效率来看，中国传统的“修养论”不但不能产生效率，反而造成组织效率的损失，因为现代企业组织是由每道工序、每一个流程组成的。 ，以及每个岗位上的每一位员工。 相互关联的有序流程，以及任何人或环节自动自发的“超额完成任务”，意味着可能破坏组织预先设定的计划、程序和流程。 其实，“效率”是一项技术含量非常高的工作，它意味着人均利润率/产品库存率/资金周转率等一系列具体词汇。然而，中国人运用的是“效率”的惯性思维逻辑。人多力量大”并想当然：“个人效率+个人效率”等于预期的“组织效率”。
一个问题是：假设每个人都积极主动、无私奉献，那么预期的“组织效率”是否必然出现？ 中国传统管理总是给出非常肯定的答案：是！ ——然而，这是一个自然的答案。 一个生产别针、只有十名员工的小企业，是否有明确的分工/协作，还是每个人都积极主动地工作，从而获得更多更高的效益/效率？ 西方经济学鼻祖亚当·斯密得出的结论是，在这么一个设备简单的小工厂里，采用分工的方法，这十个工人每天可以生产48000根针。 即一个人一天可以制作4800根针。 不过，“假设没有分工，各自独立工作，那么无论是谁，一天都做不到二十根针，甚至可能连一根针都做不了”一天。” 但中国人从来没有怀疑过，一个稳定、和谐、人人积极贡献、具有强大“凝聚力”的组织是否能够产生或具有强大的“组织效率”？ ——在中国人眼里，这是一个不容置疑的结论：只要大家“共同思考、共同努力”，那么必然会出现一个美丽、高效的组织。 “众志成城，泰山移”已经成为中国人的观点，最好的形容是实现组织效能。事实上，从“组织效率”的角度来看，当一个员工积极主动/加班/超额完成任务时，他可能会破坏整个组织的计划/有序流程，至少直接导致下一个流程。 工作发生变化，从而大大降低整个组织的效率； 即使是非流程型企业，员工自主“超额完成任务”也可能彻底导致制造