绩效管理实际上是企业螺旋式地努力“打破现状、实现管理突破”，挑战企业更高前景和目标的过程。 通过对公司以往的经营和发展愿望，以及内外部环境、发展战略、各项预算等的分析，规范公司内各单位的绩效活动，跟踪验证，并定期总结分析和综合评价。 可以说，它是公司高层表达企业文化、实施管理的重要方式。 它向员工表达了公司推荐的做事方式、鼓励什么行为、公司对员工的期望、员工能为公司创造什么价值、保持良好的工作。 通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调，可以发现企业管理的不足以及影响工作绩效的组织制度因素和员工个人因素，有利于提高企业的综合素质。管理者和所有员工的能力。 绩效管理有利于协调部门关系、协调员工关系、增强企业团队精神。 在整个绩效管理中，员工积极参与，鼓励员工发表意见，提出自己对工作的看法和建议。 员工受到公司的充分尊重。 管理者和被管理者是工作绩效的“生命共同体”。 ”，有责任共同完成既定的工作目标，并能最大限度地发挥工作积极性效率是以正确的方式做事，让员工在工作中轻松获得幸福感和成就感，从而增强企业员工的归属感效率是以正确的方式做事，建立优秀的企业“雇主品牌”还有利于提高企业外部人力资源的整体竞争优势。 这也是“李克特管理法四”或“集体参与法”在现代企业管理中的体现。 在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作氛围、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件、工作任务和目标等。 ETC。 。 同时，在企业员工绩效管理中不断运用“头脑风暴”、“头脑风暴”、“期望与过程激励”等强化方法，以及正确运用目标控制和偏差纠正措施尤为重要。 简而言之，绩效管理是过程与结果并重的动态管理。 然而，员工绩效管理是提高企业组织绩效的前提。
通过企业绩效管理不断的“PDCA戴明环”循环管理，其最终目标应该是： 1、培育企业优秀的绩效文化氛围； 2、立足市场赢得业绩，保持螺旋式上升； 3、建立一支高素质、高效率的企业员工队伍； 4、鼓励并不断激励优秀员工先进、完善的个人职业生涯规划； 5、不断挑战、创新，为企业追求卓越的业绩； 6、建立企业生产经营管理与人文管理相衔接的循环体系。
具体来说，企业员工绩效管理和绩效考核的目的是：时刻掌握员工的第一手资料，检查员工工作目标的完成情况，审查工作质量，落实各种考核方法，总结分析各种情况。评估材料。 ，有利于评估公司人力资源的优劣势，考察员工的发展潜力，为公司人力资源规划提供依据； 有利于公司人力资源管理部门正确、客观地评价公司各岗位的风险和贡献，促进公司员工薪酬和福利待遇的公平、公正、合理定位。 同时，通过系统循环对公司各岗位的岗位说明书进行反复审核和修订，为完善公司人力资源管理中的岗位分析提供了详细的依据； 有利于公司鼓励员工开展奖励工作； 通过考核数据的收集和归档，可以帮助公司在出现职位空缺时及时做出调整和选拔可用人才； 同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现公司组织架构、分工和员工能力方面的不足，调整公司组织人员，制定公司员工培训计划，组织开展员工培训。有的放矢，并通过绩效管理体系展示培训效果。 可以认为，考核工作贯穿于企业人力资源管理的各个方面。
制约企业绩效发展和成就的因素中，关键是： 1、员工个体：能力、知识、技能、性格、工作态度等； 2、企业组织体系：工作任务的一致性和合理性、目标的复杂性和难度程度、目标之间的冲突程度、企业的运营标准和奖惩制度、工作环境和条件、部门分工和人员配置、岗位职责的细化程度等冲突、集权与分权、工作同事、主管素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面的支持、企业稳定性、企业价值观、企业运作方式等。个人因素和企业因素共同构成了员工在具体工作中的行为，将直接影响公司的整体业绩。 也是企业指导领导、工作环节把控、偏差纠偏、绩效考核等方面应注意的细节问题。
在绩效管理体系中，人力资源管理部门全面负责所需的各种技术表格的开发和设计。 在其他职能部门的参与下，它承担了总体控制的责任，但由此带来的管理突破将直接惠及各个职能部门。 。
在现代企业管理中，控制工作起着决定性的作用。 绩效管理体系的“PDCA”循环涵盖了前馈控制、并发控制、反馈控制三个环节。 它从头开始，以滚雪球的方式不断循环。 一个阶段的终点是新一轮循环的起点，呈螺旋式上升。 在体系中，员工不再单纯处于被管理和监控的地位，而是充分调动员工参与企业绩效管理体系的建立和运行。 该体系强调员工绩效目标、员工个人和组织的改进和进步。 企业的共同发展不是历史的评估和核算。 通过绩效管理的运作，企业和员工能够明确目标，及时发现问题，分析原因，解决问题，不断前进，提高员工在发展过程中的满意度和成就感。 ，叠加企业组织绩效的提升。 “PDCA”循环流程图如下：
各阶段主要任务如下：
P阶段：绩效管理的准备、规划和体系设计
1、重新审视公司的经营方针、经营理念、现有的组织架构、各岗位的岗位说明书； 评估公司所有与绩效管理相关的制度（如原有绩效考核制度、现行员工薪酬福利制度、奖惩制度、劳动纪律管理规定等）； 调查全体员工（包括管理层）对绩效管理的认识和态度以及对公司的满意度； 分析员工当前的工作环境和状态； 并就相关问题进行问卷调查，整理意见。
2.设计系统周期的每个细节，并创建基于编程和表格的系统硬件环境来确定周期周期。
3、统一认识，必要时组织员工培训（介绍系统运行时间表、意义、程序、范围、形式和所需工具，确定实施总控部门和具体实施部门、主管人员、员工权利和义务等。 ）。
4、分析过去，总结经验，通过绩效面谈确定员工绩效合同，建立目标管理卡。
D阶段：系统实施
1、部门督导的主要工作：根据下属的性格、学历、知识、经验、能力，明确不同的指导方式，下属既是管理者，又是辅导者，又是参与者； 根据具体实施情况保持持续的绩效沟通，及时掌握进展情况，纠正偏差，解决一切困难，并保持必要的强化手段，提振士气； 另外，作为管理者，日常工作就是收集质量、成本、顾客投诉、员工能力与工作态度、生产流程与公司制度以及目标完成情况和约束条件之间的关系。 收集目标达成原因、员工反馈等数据，并整理分析完成情况、绩效KPI证据（如创新计划、合理化建议）、谈话记录、奖惩等，并向领导汇报人力资源部； 在确保强化激励的同时，通过对好员工和差员工进行经验分析研讨会的方式进行临时短期培训，以激励先进、激励落后。
注重倾听，以相互关心的态度进行绩效沟通，解决实施中的问题，并在“PDCA”循环中进行回顾。 p：部门督导领导与员工分析讨论问题（必要时可要求人力资源部会同相关部门讨论处理），制定解决方案、解决方案、时限和标准； d：被管理者执行计划并解决问题； c：部门主管在特定时间验证实施过程中问题的解决程度，并确定状态； a：双方总结解决问题情况，提取经验，未解决的问题在新的循环中解决。 具体方法坚持正式与非正式沟通相结合，可采用：例会、闲聊、党庆、晨会、周会、月度总结会、定期书面报告等。
建立员工对话记录，记录工作职能、绩效考核、未达标分析、潜在预测、未来任务和目标设定、员工完成工作的要求、员工对公司和个人职业发展的看法、问题和建议双方商定的措施等，并在考核期结束时编制成书面材料，经双方签字，提交人力资源部，作为公司经营决策会议的参考。
2、员工主要任务：充分利用领导赋予的权利和自身的综合能力，在团队的帮助下，学习“PDCA”绩效循环人类行为模型的相关知识，并自觉运用到工作中提高个人工作效率。 P：确定个人绩效目标，针对执行过程中出现的问题制定相应的纠正计划； D：实施绩效目标和纠正计划； C：日常检查，验证落实情况并纠正； 答：总结并进一步提出改进措施。
C阶段：绩效评估和控制，诊断和纠正绩效管理目标和计划的偏差
利用绩效考核表对原绩效目标的实现情况一一进行评价（主管和员工共同评价）。 完成后，主管和员工共同找出影响绩效实现的原因、存在的问题、解决方案，并制定书面材料，为A阶段提供依据。
在进行性能诊断时，应该这样做：用“头脑风暴法”穷举所有问题，然后对每个问题问一个为什么，然后找出可能的原因，然后对每个可能的原因问为什么。 如此重复，最终找到问题所在。 主要原因。 部门领导和员工应该关注的是：员工是否了解目标？ 是否授予了足够的权利？ 过去的情况如何？ 问题是新的吗？ 员工素质如何？ 采取了哪些补救措施？ 培训能解决问题吗？ 员工的工作态度如何？
这一阶段的流程是：
动手信息可用于检查员工工作目标的完成情况并审查工作质量。 通过各种评估方法的实施以及各种评估数据的汇总分析，有利于评估公司人力资源的优劣势，考察员工的发展潜力，为公司人力资源规划提供依据一个基础； 帮助企业人力资源管理部门正确、客观地评价企业各岗位的风险和贡献，促进公司员工薪酬福利的公平、公正、合理定位。 同时，通过系统循环对公司各岗位的岗位说明书进行反复审核和修订，为完善公司人力资源管理中的岗位分析提供了详细的依据； 有利于公司鼓励员工开展奖励工作； 通过考核数据的收集和归档，可以帮助公司在出现职位空缺时及时做出调整和选拔可用人才； 同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现公司组织架构、分工和员工能力方面的不足，调整公司组织人员，制定公司员工培训计划，组织开展员工培训。有的放矢，并通过绩效管理体系展示培训效果。 可以认为，考核工作贯穿于企业人力资源管理的各个方面。
制约企业绩效发展和成就的因素中，关键是： 1、员工个体：能力、知识、技能、性格、工作态度等； 2、企业组织体系：工作任务的一致性和合理性、目标的复杂性和难度程度、目标之间的冲突程度、企业的运营标准和奖惩制度、工作环境和条件、部门分工和人员配置、岗位职责的细化程度等冲突、集权与分权、工作同事、主管素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面的支持、企业稳定性、企业价值观、企业运作方式等。个人因素和企业因素共同构成了员工在具体工作中的行为，将直接影响公司的整体业绩。 也是企业指导领导、工作环节把控、偏差纠偏、绩效考核等方面应注意的细节问题。
在绩效管理体系中，人力资源管理部门全面负责所需的各种技术表格的开发和设计。 在其他职能部门的参与下，它承担了总体控制的责任，但由此带来的管理突破将直接惠及各个职能部门。 。
在现代企业管理中，控制工作起着决定性的作用。 绩效管理体系的“PDCA”循环涵盖了前馈控制、并发控制、反馈控制三个环节。 它从头开始，以滚雪球的方式不断循环。 一个阶段的终点是新一轮循环的起点，呈螺旋式上升。 在体系中，员工不再单纯处于被管理和监控的地位，而是充分调动员工参与企业绩效管理体系的建立和运行。 该体系强调员工绩效目标、员工个人和组织的改进和进步。 企业的共同发展不是历史的评估和核算。 通过绩效管理的运作，企业和员工能够明确目标，及时发现问题，分析原因，解决问题，不断前进，提高员工在发展过程中的满意度和成就感。 ，叠加企业组织绩效的提升。 “PDCA”循环流程图如下：
（人力资源部现阶段可以组织一些调查工作，如向全体员工询问公司需要改进的问题、员工对公司经营管理的意见和不满等，让员工感受到关心收集到的问题应及时移交给相关责任部门整改并随时检查完成情况。）
A阶段：总结、整理、综合评价、绩效改进措施
主要任务：利用各部门汇总的数据，洞察企业隐藏的深层次问题和D阶段未解决的问题，进行分析，制定整改措施； 实行奖励和处罚，组织员工和管理人员的培训； 通过调查总结，及时完善组织体系。 制作书面和图形化的分析报告并提交给公司高层管理人员，可以作为公司员工培训、招聘结果验证、建立动态的员工薪酬体系、继任者培训、淘汰不合格候选人的依据。 奖励可以是经济工资奖励、员工晋升、或者心理激励； 处罚一般包括绩效警告、不加薪或调岗、无法享受公司的部分福利等。 如果员工继续纠正错误，他们可能会被解雇或开除。
此阶段的工作流程是：
至此，一个循环就完成了。 可见，公司已经站在了新的高度，以更高的目标和要求进入下一个新周期。
在绩效管理中，最难的任务和工作重点是绩效目标的设定，即目标管理卡的签署。 通过管理者和员工共同讨论确定目标的过程，很容易加强对彼此工作的相互了解，改善上下级关系，获得更多支持。 确定目标时应遵循的原则是：有挑战性的目标比简单的目标好，但必须可行，有执行者； 具体目标比总体目标更好，员工更容易明确工作方向，也更容易考核； 一般而言，目标应该是具体的（定义相关工作）、可衡量的、可评估的、可实现的、可接受的、与公司的总体政策一致、实际的、可行的、标准的和有时限的。
公司的上、中、下层形成管理和运营的组织架构，因此日常工作的侧重点也有所不同。 1、上层（总经理、副总经理、总监）一般重点关注：新业务的开发、新技术新产品的开发、新工艺的开发、新销售渠道的开发、引进新的人事管理系统。 日常工作中，例如：组织市场调查、完善规章制度、引入制度、提高人员素质等。 2、中层（部门负责人）关注：减少工作失误、建立工作标准化、消除浪费、节约材料、改善工作环境、工作安全、产品质量和工程质量、节省时间等，具体体现在：公司成本、销售额、产量、客户数量、增幅、减少、时间缩短、周转次数等。 ; 下层人员主要从事固定工作。 可见，上层关注的目标大多是难以量化的定性目标。 这样的目标很难制定，有些方面确实很难量化。 制定方式可以是制定时间表和内容并组织实施，实施过程中进行跟踪调查。 和意见调查，并记录结果。 中、下层目标一般都能获得量化指标。
获得目标的一般方法：
以上是现代企业注重员工与企业绩效实现双赢的考核与改进方法。 可以看出，企业自始至终强调关注人，关注管理经营活动的具体任务，螺旋式的管理模式，使公司和员工得到了整体的提升，建立了共同的生活造就了优秀的企业团队精神。 全体员工自觉参与企业经营活动的管理，同时也培养了员工对企业的荣誉感和归属感。
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