20世纪70年代以来，人们对企业文化的热情丝毫不减。 越来越多的管理者和管理理论研究者已经认识到企业文化的重要性，并撰写了大量有关企业文化的书籍。 《财富》杂志评选的全球500强企业都拥有优秀的企业文化。 500强企业的评委也一致认为，企业成功的关键在于文化。 GE前首席执行官杰克·韦尔奇认为，文化是永远无法替代的竞争因素，企业依靠人才和文化取胜。 这已成为很多企业的共识。
然而，对于企业文化的定义，众说纷坛，并没有最终的定论。 几乎每一位研究企业文化的学者都会根据自己的理解给出企业文化的定义。 有人曾经统计过国内外企业文化的定义总数，发现多达400种。 纵观国内外专家学者的各种定义，我们可以发现企业文化的定义存在两个典型问题：
首先，定义比较抽象，不易记忆和理解。 埃德加·沙恩（Edgar ）是此类定义的代表。 他所使用的“模式”、“范式”等词语，其实并不比企业文化本身更容易理解。 对于对什么是企业文化感到困惑的读者来说，用来解释企业文化的“模型”更是让人难以理解。 理解。 诚然，企业文化确实是一个非常抽象的概念。 只有给它一个简单通俗的解释，才能让大多数人理解。
其次，这个定义过于宽泛，几乎包罗万象。 诸如“企业文化是……的综合”之类的描述就是此类定义的代表。 这种定义使得企业文化涵盖面过多，成为包罗万象的篮子，使读者难以对企业文化有一个整体的轮廓，难以把握企业文化的要点。 事实上，他们甚至不知道从哪里开始。 开始吧。
对于企业文化界定的困境，一方面直接影响企业文化建设的实践。 太难理解的定义，让很多企业家觉得自己没有“文化”，无法真正理解“企业文化”，而望而却步； 另一方面，过于宽泛的定义让很多企业家产生一种错觉，认为企业文化是一个什么东西都可以放进去的篮子。 理论上听起来很重要，但实际上我们不知道如何进行，最后常常忘记它。 这是现实中企业文化建设的典型现状。
重新定义企业文化
根据前面笔者对文化的定义，企业文化可以定义为员工共同的思维习惯和行为习惯。 从逻辑上来说，这个定义似乎没有太大问题。 思想比较严谨，表达方式也比较通俗。 它应该被视为一个很好的定义。 但这样定义企业文化，会带来与上面第二个定义相同的问题，即会放大企业文化的外延，难以聚焦和突出重点，不可避免地会遇到同样的困境。
对此，我们不妨从另一个角度思考，从企业文化的作用出发：为什么要关注企业文化？ 企业文化在企业发展过程中发挥什么作用？
从文化的一般作用来看，文化是帮助其载体更好地适应生存环境，所以企业文化也应该有这个作用，即帮助企业更好地适应生存环境。 那么，企业面临着怎样的生存环境呢？
一般意义上，现代企业是市场经济的产物。 当然，也有计划经济或混合经济的企业，但为了简单起见，我们以市场经济作为现代企业生存的典型环境。 事实上，情况确实如此。 市场经济环境应该是全球大多数企业面临的典型生存环境。 这需要大家首先达成共识。 尽管许多企业面临计划经济或其他非市场经济环境，但它们只是例外，并不具有广泛代表性。 尽管中国的经济环境距离市场化还很远，但中国经济越来越市场化是不可逆转的趋势。
市场经济环境是在特定法律框架下平等、自由竞争的环境。 只要不违法，每个企业都有参与市场竞争的权利和机会。 垄断和特权是非法且不受保护的。 从理论上讲，任何企业要想在市场经济环境中生存，就必须能够不断适应竞争，保持竞争优势。 这是企业在市场经济环境下生存的必要条件。
在市场经济环境下，企业靠什么在竞争中取胜？ 如上所述，我们不能依赖垄断和特权。 即使当前中国经济还存在一定程度的垄断和特权，但这也只是改革不完善的表现，绝不是企业长期生存的基础。
企业要想在平等自由的市场经济中长期生存，唯一的出路就是效率。 正如著名管理大师彼得·德鲁克所指出的：“工业社会唯一的法则就是效率法则”。 所谓效率，通俗地说，就是用最少的资源（土地、资金、人力等）创造最大的价值。 只有始终保持高效率的企业，才能在市场竞争中立于不败之地； 否则，如果不能创造有价值的产品或提供有价值的服务，企业就会被客户抛弃； 如果不能达到一定的利润水平，企业就会被资本抛弃； 无法提供有竞争力的工资，企业会被员工抛弃； 无法支付有竞争力的租金的公司将被业主驱逐。 企业要想让所有利益相关者都满意并持续经营企业，除了始终保持高效率之外，别无出路。 用马克思主义思想来理解就是，只有高效率，才有剩余价值；只有高效率，才有剩余价值。 只有产生剩余价值，才能让各方都满意。
分析到这里，我们回到对企业文化作用的理解：帮助企业更好地适应生存环境是企业文化的核心作用，而对于企业来说，适应生存环境的唯一途径就是保持高效率。 因此，帮助企业更好地提高效率、保持高效率，应该是企业文化作用更加具体、准确的体现。 效率是企业文化与企业生存的关键纽带，也是企业文化区别于其他组织文化的关键特征。 可以说，效率是企业文化最有价值的特征，优秀的企业文化一定是高效的文化。
综上所述，我们可以将企业文化定义为：企业员工与效率相关的习惯。 与“企业文化是员工的习惯”的定义相比，这个定义大大缩小了习惯的范围。 或许不够严谨，但能够真正聚焦问题，让企业文化问题真正回归企业家深切关注的管理。 事实上。
企业家最关心的是效率，因为企业家处于各利益相关者的冲突点，是协调企业各利益相关者的中心。 企业家觉得，只有保持高效率，各方才能共赢，企业才能获胜。 继续。 同时，企业家感觉企业里有一些看不见、摸不着的东西。 这些东西既不属于企业能力的范畴，也不属于企业资源的范畴，但却深刻地影响着企业的效率和绩效。 这些无形的东西就是企业文化，这才是企业家真正关注的。
优秀企业的高绩效文化
其实，从实践的角度来看，我们也可以得出同样的结论。 企业文化是公司员工与效率相关的习惯。
世界著名企业文化与效率的相关性。 简单来说，IBM的企业文化有三个主要要素：尊重个人、服务客户、追求卓越。 托马斯·沃森（ ）曾在一本书（《企业的信仰》）中解释了这三个价值观。 我们来看看对这三个值的解释。
案例：IBM的企业文化
规则一：尊重个人
沃森家族的每个人都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工。 这一信念自 IBM 成立以来一直坚持。 每个人都可以让公司变得不同，因此每个员工都感觉自己是公司的一部分，公司努力营造小企业氛围。 分公司始终保持着少量人员，公司非常成功地控制了一名主管监督十二名员工的效率。 每一位经理都了解工作绩效的规模以及不断提高员工士气的必要性。 表现突出的员工将获得表扬、晋升和奖金。 IBM没有自动升职、自动调薪的说法。 晋升和薪资调整取决于工作表现。 新加入公司的营销代表可能会比在公司工作多年的员工获得更高的薪水。 每个员工的工资是根据他对公司的贡献来确定的，而不是根据资历来确定。 有特殊表现的员工还将获得特殊奖励。
IBM自成立以来，公司就有了一整套的用人传统，至今仍保持不变。 如今，员工人数已超过40万，与过去只有几百名员工时如出一辙。 任何有能力的员工都有一份有价值的工作。 近 50 年来，没有任何正式员工因裁员而失去一小时的工作时间。 IBM和其他公司一样，也经历过低迷，但IBM能够为所有员工做好计划和安排，避免失业。 IBM的成功安排是重新培训，然后适应新工作。 例如，在1969年至1972年的大萧条期间，12,000名IBM员工从萧条的生产工厂、实验室和总部转移到需要他们的地方。 5000名员工接受再培训，从事销售、设备维护、现场行政工作和策划工作，其中大部分被转移到更满意的岗位。
应为有能力的员工提供具有挑战性的工作，以便他们回家后能够反思自己所做的有价值的事情。 他们在工作中能够感受到公司对他们的关心，愿意为公司的成长做出贡献。 当IBM有新职位时，它总是从自己的员工中选人来填补空缺。 如果一有空缺就从外部聘用，对于那些积极进取的员工来说是一个打击，他们会深受挫败，士气低落。 IBM 有很多方法让员工知道每个人都可以为公司做出贡献。 在纽约阿蒙克的 IBM，每间办公室或每张桌子上都没有头衔，浴室里也没有头衔。 写着是供高级军官使用的，而且停车场没有为高级军官预留车位，也没有专门为主管人员准备的餐厅。 总而言之，这是一个非常民主的环境，每个人都受到尊重。
IBM的管理者必须尊重公司的每一位员工，他们也希望每一位员工尊重客户，即使对待同行业的竞争对手。 公司的行为准则规定，IBM 员工不得诽谤或贬低竞争对手。 销售靠的是产品质量和服务态度，宣扬自己产品的优点，而不是攻击别人产品的缺点。
规则二：服务客户
规则三：追求卓越
无论是产品还是服务，都必须做到完美。 当然，永远不可能做到完美，但目标也不能降低，否则整个计划就会受到影响。 公司设立了一些符合工作要求的指标，并定期对市场进行考察，制定服务标准。 公司从员工选拔计划开始就注重卓越的原则。 IBM相信，如果国内最好的大学选拔最优秀的学生，让他们接受公司的强化培训课程，他们一定会收到良好的教育成果，在未来会有优异的成绩。 工作表现。 为了达到优秀的水平，他们必须接受优秀的训练，使他们有使命感，必须取得成功。 IBM是一家竞争环境非常激烈的公司，它营造的氛围可以培养优秀的人才。 在IBM，同事们竞争工作表现，并不断强调教育的重要性。 因此，每个人都不能自满，必须努力进取。 每个人都认为任何可能的事情都可以做到。 这种态度令人鼓舞。
IBM的三大价值观是IBM文化的精髓，每一项都与企业家所注重的绩效和效率密切相关： 尊重个人表达了IBM对企业中人的因素的重视，而这种重视是相对于财务和材料。 的。 认为，在 IBM，最重要的资产是人才。 人才是最具创造力的因素，是企业保持高绩效的关键。 这种观点与IBM所处的行业非常一致； 服务顾客是市场经济中所有企业都必须遵循的。 因为客户是企业的生存之本，为企业提供最重要的财源。 只有企业的经营管理活动符合顾客的需求，企业的业绩才能是正向的； 追求卓越从字面上表达了一种对于高标准和高性能的追求，如果每个员工都能追求卓越，IBM自然会成为一个高绩效的企业。
如何改变企业文化
当一个企业的环境发生变化，迫使其文化发生变化时，如果企业不能积极响应变化要求，其文化就会逐渐失去环境适应性，直至最终被环境所淘汰。 因此，任何企业要想在不断变化的环境中保持持续的适应能力，就必须根据环境的变化不断、主动地改变企业文化。 这不仅是企业保持竞争力的要求，也是企业生存的基本要求。
(1) 文化变革的阻力
企业在进行文化变革时，一般会面临两个层面的障碍。 一是利益层面的障碍，因为企业文化的改变往往意味着原有利益格局的调整，而原有利益格局的受益者必然会从自身利益角度改变利益。 反对公司变革； 另一个技术障碍，就是学习焦虑。 当人们想要放弃原有的信念和习惯，进而引入和培养新的思想和习惯时，就会面临这种学习障碍。
人们最舒服地停留在过去的信念和习惯，无论是心理上还是身体上，因为过去的信念和习惯可以给人一种稳定可靠的期望，可以适应变化和不稳定。 环境给人一种安定感、安全感。 人一旦脱离了原有的信念和习惯，心理上的不安全感和随之而来的焦虑就会产生。 这种心理上的焦虑也会引起身体上的不适。 这种情况是不可避免的，必须在文化变革过程中应对和克服。
对于企业转型中的利益调整，企业领导者需要用集体利益和长远利益来统一全体企业成员的思想，全体企业成员需要做好为长远利益和整体利益付出代价的思想准备该公司的。 对于文化变革过程中当前利益受到损害的公司成员，公司领导者应考虑以公司当前或未来的利益来提供适当的补偿，以尽量减少企业文化变革对公司部分成员超出承载能力的影响。容量。 损失。 要避免企业文化变革的成本由公司成员个人承担的情况。 这只会增加企业文化变革的阻力，甚至导致公司的分裂。
为了克服公司成员的学习焦虑，公司需要在变革时期营造一个鼓励创新和实验的轻松氛围。 它需要公司成员之间深入、及时、大规模、持续的沟通和理解。 当每个人都能充分、及时地了解变革的进展和方向，并不断获取变革的最新进展时，公司成员的焦虑程度就会有效降低。 此外什么是效率的含义，轻松的非正式娱乐活动也是缓解变革时期焦虑的更有效方法。
企业文化变革的过程就是一个学习的过程。 企业成员放弃原有的成功经验，开始以尝试的心态应对新的环境。 失败是必然的，成功是偶然的。 企业只有在不断试错的过程中，才能逐渐获得如何适应新环境的相关信息，积累相关经验，建立新的企业文化。
(2)文化变迁的一般模型
鉴于新思维、新文化的建立需要一个难以掌控的探索过程，出于谨慎起见，很多企业往往不充分进行新文化探索，以减少不必要的变革风险和成本。 变革运营比较常见的思路是在企业内部建立并行学习体系，即建立试点区域。
就像中国的市场经济改革一样，在改革初期，并没有全面开展。 相反，首先建立了试点特区。 各项改革政策在深圳、珠海、汕头、厦门四个经济特区率先试点。 当试点地区取得成功并积累经验后，我们将逐步在全国范围内推广。 中国市场经济改革的成功很大程度上得益于这种建立平行学习体系的改革模式。 企业管理层变动也是如此。 当宝洁公司想要实施基于Y理论的管理变革时，最初并没有全面实施。 相反，它选择在奥古斯塔的一家工厂进行管理变革。 直到奥古斯塔工厂管理层发生变动。 成功后，将逐步在其他工厂复制，最终覆盖整个公司。
建立并行学习体系是变革过程中的企业调和稳定与变革双重目标的必要措施，因为即使是变革过程中的企业也必须保证企业的基本稳定，否则变革就会带来冲击到企业。 。 仅有稳定性是不够的。 面向未来的企业必须找到适应未来的新文化。 实验区承担着探索未来的责任。 这样的做法既能确保当前的基本稳定，又能为未来的变化积极做好准备。 两者缺一不可。
（三）亚文化的价值
当环境变得日益复杂时，一个企业同时存在两种或两种以上的多元文化，或者说在主流文化之外存在一定程度的亚文化，对于企业的长期可持续发展是非常有必要的。企业的生存和发展。 人类组织的发展历史证明，很多时候，往往是一个组织原有文化中的叛逆因素，最终拯救了整个组织什么是效率的含义，将组织带到了一个新的境界和高度。
在IBM，曾经有一个广为流传的关于“野鸭”的故事，这个故事起源于丹麦哲学家克尔凯郭尔。 他讲了一个故事：每年深秋入冬时，住在新西兰海岸的一个人总喜欢看野鸭成群结队地南飞。 他觉得这些野鸭子很可怜，就在附近建了一个池塘，准备了一些鸟食，希望野鸭们能够避免迁徙的疲劳。
很快，一些野鸭不再每年深秋南飞，而是在这个人准备的池塘里过冬。 渐渐地，越来越多的野鸭来到这个池塘里生活。 他们不再需要为生命发愁，也不用担心冻死、饿死。 就这样，三年过去了，野鸭已经变成了彻底的家鸭，臃肿懒惰，再也不能展翅高飞了。 在这个故事的最后，克尔凯郭尔留下了这样的名言：“野鸭也许可以被驯服，但一旦被驯服，野鸭就失去了野性，再也不能在广阔的天空中自由飞翔了。”
一个企业成熟的主流文化就像一只被驯服的野鸭子。 主流文化越强，企业适应环境变化的能力就越弱。 试想一下，一群被驯服的野鸭和一群未驯服的野鸭，哪一组的适应能力更强？ 这个结论没有异议，但是很多企业在这方面往往容易犯错误。 他们喜欢强调文化的统一性，喜欢思想一致、步调一致，不能容忍公司内的文化“异质性”。 这样的结果往往会导致整个企业处于全面崩溃的边缘，没有恢复的空间。 相反，如果企业允许主流文化以外的非主流文化的存在，并给予一定的空间，当主流文化遇到困难、面临推翻时，企业中原有的非主流文化往往会成为一种生命。 ——为企业生存节约稻草。 成为企业走向未来的关键力量。
从上述角度来看，一个有生命力的组织的领导力必须具有足够的包容性，能够容忍组织内多元文化的存在。 只有这样，组织才能达到百家争鸣、百花齐放的盛况。
结尾
编辑| 泗阳校对| 坚果视觉 | 牛晓伟
