01
2018年12月5日，任正非现身阿根廷Llao Llao的Golf-Spa酒店，华为在此举办变革研讨会。 这一天，这家酒店，注定会被载入华为的史册。 四天前，华为首席财务官孟晚舟在从加拿大过境阿根廷时被加拿大警方拘留。 任正非得知消息后，仍然铤而走险，飞往阿根廷。 很多人，包括我在内，都建议他放弃这次旅行。 他的回答根本没有商量的余地：“走，一定走！”
研讨会一开始，任正非发表讲话：“华为经营了30多年，需要改革，如果不打破过去的规则，华为就会死掉……”由此可见这次改革研讨会在他心目中是多么重要。 此次变更的主题是“合同在代表处审核”。 看似平淡的8个字，背后却隐藏着巨大的管理变革。
有学者认为，中国历史上的改革大多失败了，只有商鞅、邓小平发起的改革成功了。 商鞅从取消井田制度开始，邓小平从联产承包制开始。 改革的切入点很小，但却触及根本：解放人民，让底层人民的财富欲望、自主欲望、成就感得到有效释放和满足。 。 领导华为改革试点的拉美总统从中得到了深刻的启发。
“一线员工什么时候最幸福？他们可以决定自己的命运，计算自己的收入，工作可以数字化呈现，而不是领导说了算。” “历史上，一场战争，千军万马，死了一个士兵，永远不会被载入史册，领两块大洋抚恤金就完了，这就是大多数人没有激情的原因。” 这两段话代表了两种不同的分配方式，背后隐藏的是不同的管理。 概念和组织系统。 “合同在代表处审查签订”的变化方向之一是前者，即“走向原子能力”。 “如果不直接达到原子能力，又如何能够触及灵魂？” 代表处不是一个原子。 “代表处下面有四层才能到达原子”……
改革试点在拉美两个代表处启动。 拉美管理者称之为“大岗村改革”，对应的是1978年中国安徽省小岗村改革——是小岗村“为自己而战”的改革之火，最终烧遍了全中国，14亿人的“原子能”实现了裂变或聚变。 40多年后衰变，一个古老贫困的民族以现代化的姿态重新崛起，人民普遍从改革中受益。
华为阿根廷改革研讨会最后一天，形成了《关于代表处签订合同的决议》。 不到100字的文件核心内容是“在资产包的约束下，在粮包的鼓励下，自主经营，充分激发我们的‘创造活力’”，任正非等59人出席会议的18名村民模仿小岗村的情况，在决议上按了鲜红的手印，遗憾的是，首席财务官孟晚舟缺席。
华为是一家技术型工业企业。 它遵循以IBM为代表的现代西方工业企业的管理理念和制度逻辑。 华为彻底从一个混乱、无序、准作坊式的小公司转型。 20年来，华为逐步建立了一套标准化、规范化的制度和流程，再加上自己的一些创造和一些“打补丁”的管理动作，让华为这个19万人的大组织，进化成了一个类似军队的组织。 商军既有强大的战斗力和凝聚力，又有高度的秩序感。 这是华为在全球取得成功的基础。
然而，正如我们前面讨论的，组织演化有一个基本规律，那就是任何好的理念、优秀的制度，包括优秀的人才，都很难逃脱时间的腐蚀。 IBM是华为的老师，但IBM现在却被各种病症所困扰。 华为如何才能百病不侵呢？ 大企业的病是组织规模和历史的必然产物：随着规模越来越大、历史越来越长，组织疲劳和人的懈怠必然滋生。 久而久之，管理和控制将变得有目的，流程将网格化，决策将矩阵化衰变，员工将被搞砸……，一个曾经充满活力、有序的组织将变得越来越僵化和腐朽。 华为正在走许多西方大公司走过的路，尽管它仍处于大企业病的早期阶段。
过去10年左右，华为围绕“简化管理”的主题进行了一系列管理变革，包括实施受特朗普竞选演讲启发的“日落法”，以及对各种历史规则、规定的审查。全面清理“一新一废二旧”，广州代表处简政放权改革试点、设立战略储备团队。 总体而言，虽然取得了一定的成绩，但正如一位参与变革的主管无奈地说：“每次变革都很受欢迎，一阶段会有变革，但很快问题又会回来。”
02
中台转型：从“司令”到“司令的厨子”
连续三天，我和《华为人民日报》主编采访了华为拉美地区的很多变革领导者、执行者和参与者。 我的感受是：“合同到代表处审核”的改变对于华为来说非常重要。 或许预示着一场组织的变革、制度的变革、人的变革，这是克服大企业顽疾的革命性实验。 但它的本源却是“回归初心”，回到了任正非早期创立华为时的初衷——用基于人性的理念和良好的分配制度，让饥饿的人有一种满足感和满足感。获得。
“打不打，前线说了算；怎么打，前线说了算；如何分战，前线说了算。” 虽然这句话有点偏颇，但这就是华为早10年的市场运作模式。 这也是“代表处审查签订合同”改革所追求的方向。 有人担心，这会导致代表处的短期行为最大化，导致整个湖的挥霍。 哥斯达黎加前代表陈世清感慨：“权力下沉越多，我们的压力就越大，就越不敢滥用权力。试点的第一年，大家都很积极，取得了突出的成绩。”年底的奖金比上年高了3%，我们坚持只拿1.8倍，明年要留出更多的激励资源，以防明年外部环境发生变化。行动下降。”
“强化子弹”是2019年任正非和华为高层多次喊出的变革指令，从市场角度看，意味着“强化一线、强化代表处”。 代表处首先要成为真正的精锐军事组织； 其次，要有足够的决策权、作战权和发行权； 第三，它必须呼叫并指挥后方“向我射击”。
大企业的病与所有大组织的病都是一样的。 通病就是“肠梗阻”——业务管控、产品管控、职能管控“八纵八横”层层交织，把一线的手脚绑得死死的。 原子裂变的可能性变得较小。 “合同在代表处审查、签订”改革带来的变化是，地区部门这个庞大的机构必须转型为“中办”——从领导和控制角色转变为担当角色。指导和服务。 代表处成为领导者和领导者，代表处和一线员工共同决定“中台”的职能配置、专家人员配置、工作效率和考核体系，包括奖金分配等。利益分配权掌握在收粮者手中，“官僚”自然就变成了“仆人”。 办公室里再也看不到将军们的身影了。 将军们纷纷回到前线，与“少将连长”、“中将连长”并肩作战。 专家不再纸上谈兵，而是深入“战壕”，与一线员工、客户面对面。 分析问题、解决问题，实现个人角色的转变。
另一方面，最根本的变化是打通了“肠梗阻”，区域部门转型为数字化、服务化的枢纽港，成为能力和资源的集散地，整合公司全球“原子能”根据前线需求有效整合，更快更好地响应前线火力。 一线代表处一国一保、一客户一保、千客户一保。 “中平台”必须能够响应政策、灵活应对、快速响应。
这就是任正非理想中的章鱼组织。 每个爪子都有一个小脑，既独立又与组织主体相连。 它可以自行决策、指挥和行动。 同时，神经网络直接到达中间平台并穿过中间平台。 Hub，全方位连接华为各个资源平台。
一旦这样的改革真正成功，华为可能会演变成“打不倒的华为”。 遍布全球数百个国家的代表处将作为平时和战时的运营部门和总部。 即使进入危机或战时状态，即使组织的某一部分瘫痪，其他部分仍然可以健康运转。 当然，这只是变革的副产品。 变革的根本目的是克服大公司的弊病，与制度腐朽和人性异化赛跑，实现组织活力的可持续性。
在这本书付印时，我读了前参谋长联席会议主席马丁·登普西的书《制胜之心》。 邓普西在美军中倡导并实施的军队组织变革的指导思想、方向和措施，与华为今天推行的企业组织变革理念是一致的。 我在很多文章中都说过，军队是最古老的非血缘组织之一。 军队组织变革始终是一切组织变革的先导。 因为军队是一个直面死亡的组织，“打赢战争的思想”一直是军队的最高信仰。 一支优秀的军队要想不死，要生存，要活得更好，就必须根据内外部环境的变化，不断进行组织革命。 我在《华为：企业文化的胜利》开头谈到了“蜘蛛网组织”，认为它是优秀组织的经典典范。 然而，它是工业时代和十进制时代的优秀组织形式。 在数字时代和二元（计算机+互联网）时代，在一个手机就能掀起组织风暴和社会风暴的时代，组织必须重塑自我。 文化和组织结构，特别是重塑领导力。 邓普西受到一位船长的启发，读到了一本书：《海星与蜘蛛》——“如果你砍掉蜘蛛的头，蜘蛛就会死。如果你砍掉海星的手臂，它会重新长出来。” 与海星的斗争越激烈，它就会变得越分散，从而变得越有弹性和适应性。” 邓普西从中得到的教训是，寻求蜘蛛型组织和海星型组织的结合。
任正非近年来多次谈到的章鱼组织与海星组织大致相同。
在讨论地区部改革时，任正非调侃拉美区总裁说，“不要总想做大事，但代表处一定要做实的改变”。 他开玩笑地亲笔写道：“任命你为印太地区总司令。委员——任正非。”
任正非的意思很明确。 该地区必须彻底转变其功能。 一是战区指挥员和参谋长要转变指挥角色，转变为服务协调角色。 同时，必须建立有效、简洁的管控体系。 调控的目的也是为了多收粮食、按规定丰收粮食。 拉美地区中台改革实施一年后，地区部门负责管控的只有30多人，其他人都转入服务体系。
当然，变革最终能否成功，还需要通过结果来检验。 然而，变革是长期周期，而KPI（关键绩效指标）是短周期。 单纯用短期KPI来检验长期变革，不利于变革的健康推进。 对于这一点，任正非有着清醒的认识和足够的耐心。 他多次叮嘱该区改革要敢于打破常规。 只要方向正确，他们可以做出任何他们想要的改变。 他鼓励大家大胆尝试、敢于犯错，深入一线求证。 ——变革的领导者只有双手沾满泥土，才能少走弯路，徒劳停留。
同时，任正非坚决反对改革中的教条主义和花哨理论。 他反复对推动该地区改革的主管们说：“给我最原始的会议记录。不要花太多时间改进理论，用数据和结果来说话。”
“大港村改革”是华为摆脱大公司病的决定性探索。 然而，变革的最终成功取决于多种因素。 除了上述两大因素外，还包括内外部环境的变化、变革领导者的节奏感以及变革试错的容忍度和容忍度。 程度，以及高层领导班子对变革方向的普遍共识和坚持，还需要一套方法论——宏大的叙事往往被细节摧毁，历史上这样的教训和例子还有很多。国内外的变化。
03
“建企之父”的使命：建设理念与制度探索
15年来，也就是华为实行轮值COO、轮值CEO、轮值董事长制度以来，任正非基本从日常工作中解放出来，成为真正“仰望星空”的思想型企业家。 无论是出差，还是在公司，花大量的时间与内外的人喝咖啡，“吸收宇宙能量”的同时，也充分释放自己的“思想能量”。 与此同时，他的另一项重要工作就是修改文件。
早上8点到9点是人精力最充沛、大脑最活跃的时间。 任正非利用这段时间修改文件，可见文件对于他来说有多么重要。 如果你梳理一下过去10年左右公开的数百份文件，你会发现这些文件中与具体业务相关的内容非常少。 多为有关制度建设、组织建设、文化建设的会议纪要、决议或讲话； 任正非主持和出席期间，他参加的一些会议，包括常务理事会、战略务虚会、主题研讨会、民主生活会等，讨论的话题大多是宏观层面、制度层面、战略层面、或者本来有一个特定的主题，但任正非说话时总是“跑题”。 他时不时会谈论中外历史，特别是军事史中的某个案例或战役，或者其他看似与华为无关的信息。 如果你第一次听他说话，你可能会感到困惑。 但如果你听他半年甚至更长时间，你就会发现，在他反复讲述的案例、故事、观点的背后，总是有坚定的决心。 逻辑语境，这个语境基本上是关于文化和制度变迁的思考。
华为的董事会、监事会成员以及区域总裁、产品线总监、职能系统高管大多具有较强的实践能力和一个突出的思维特点：宏大叙事。 这与他们善于学习、广泛阅读、在世界级舞台上与世界顶尖领导人交流的能力有很大关系。 这也与他们自身的使命精神密不可分。 使命感是高级干部必备的选拔标准之一。 华为明确规定高级干部“不能设计自己的生活”。 他们必须为华为的今天和未来承担起使命。
显然，任正非和第一代“创始人”不仅要面对“生存”的问题，还必须从理念、制度、机制上真正肩负起保证华为事业长盛不衰的历史责任。 虽然每一代人都有自己的责任，但对于江山的一代人来说，文化和制度的奠基工程是他们最根本的使命。 因此，必须有开放的胸怀和更广阔的视野，从国内外古今的理念和制度的历史中汲取养分，结合华为自身的实际情况进行一系列的创造性探索。
华为在2018年新股东大会上通过了《华为公司治理纲要》，其形成过程是公司制度设计的经典案例。 《华为公司治理纲要》起草小组成员宣读的历史文献包括英国君主立宪制、美国宪法及其制定过程、中国的监察制度、中共和中国的国家治理理念和制度，以及一些长期的历史文献。 - 欧美日国家的历史文献。 大企业的不同治理机制等等，他们阅读了数百万字的书籍和资料。 同时，他们还对华为内外人士进行了大量采访。 在此基础上，他们一次又一次地输出稿件。 先小范围讨论修改，再大范围讨论修改，再扩大范围讨论修改，最后提交股东大会讨论修改并表决通过。 整个过程大约花了两年时间。
“合同到代表处结算”改革其实早在2016年就由首席财务官孟晚舟首次提出，作为“通讯、差旅、行政三项费用到代表处结算的试点”。 2017年扩大到包括内部会议、培训、交通、物资消耗四项费用均由代表处审核结算。 经过两年的放权试点，管控效率显着提高，一线工作的主动性和积极性被调动起来。 在此基础上，2018年，常务理事会真正成立，决定将合同审查进一步下放至代表处进行试点，作为战胜大规模组织病害的核心突破口。 从点状实验到条状实验再到网络实验，从发动舆论到形成变革观念再到全面铺开，这是华为体制改革和组织改革的一贯方法论。
经过30多年的不断修正、提炼、丰富，华为以核心价值观为轴心的理念体系终于结晶为一颗基于人类共同常识、方向明确、高度闭环的“精神原子弹”逻辑。 它不仅得到了19万知识工作者群体的广泛认可，并在实践中发挥了巨大的作用，并将在未来的历史中继续发挥作用。 重要的是如何巩固、捍卫它，使其不变形、不走样、不形式化、口号化。
同时，华为的制度体系建设必须根据企业发展的不同阶段不断进行微调、修正，甚至根本改变。 比如，从原始积累时期的无序混乱和生机勃勃到有序有序的生机，华为花费大量资金走上了一条“全面西化”的道路。 做出重要贡献。 但今天，如何克服“西方病”和大企业病，构建华为面向未来的新制度体系的问题，仍然历史性地落在了第一代创始领导班子的肩上。 本次制度变更的难度和风险并不亚于上次。 更难的是，因为西方大公司大多都受困于此，而华为没有人可以学习（注：也许美军在过去20年和今天一直在进行体制改革。所进行的组织变革可供华为借鉴，《赋能》一书是很多华为高管反复阅读和讨论的变革教科书，作者也是美国将军），对其延伸必须单独探索。自己的历史。 “合同在代表处审定”改革和中台改革是值得期待的方向之一。
“代表处审定合同”改革和中期改革，严格来说是一次“深思熟虑”式的顶层设计改革。 有改革蓝图和路线图、有基本方法论、有坚定的改革队伍。 改革目标宏大、任务艰巨，需要通过不断探索来验证、调整、修正。 但是，只要我们始终坚持放权还基层的原则，坚持解放群众、解放生产力的方向，坚持机关指挥控制，把公司角色转变为服务角色坚持多产粮食、注重价值创造的目标。 虽然这样的顶层设计改变难度较大，但成功的概率还是比较高的。
在华为，有一些源自基层的“无心”变革的突出案例。 比如，华为CBG（消费者业务集团）之所以能在不到9年的时间里取得重大成就，得益于优秀的A级领导、优秀的团队，以及华为的技术实力、管理积累、资本支持。 最根本的一点是，它在组织文化、组织体系上“回归初心”，“复制”了华为早10年：一是让饥饿者有显着的获得感； 第二，简单，简单的组织氛围，简单的组织结构，简单的人际关系，简单的评价标准，简单的分配原则，一切都围绕价值创造，以获取更多的食物为中心； 三是上下有英雄主义的氛围。
CBG“无心”自下而上的改革有两个重要前提。 首先，随着业务的快速扩张，集团对CBG的去中心化程度也在变化的基础上不断加大，从前期的放开双手，到放开手脚，再到最后放开大脑。 最后，集团受到绩效目标责任制的约束。 在这种情况下，它只具有会计、资金、审计、法律事务等少数监督权； 其次，CBG本身充分放权，向一线和基层下放。 可见，改革最终能否成功取决于多种因素，但还权于民、下放权力到基层才是改革的根本本质。
作为一家有一定历史、规模的世界级企业，能否克服大企业病，是华为现在和未来面临的巨大挑战。 因此，无论是顶层的设计变革，还是自下而上的变革实验，对于华为第一代创始领导人来说，退出历史舞台之前都必须肩负起艰巨的使命。 随着时间的推移，如果变革成功，他们的使命将被视为完成。 此后，华为必然进入一个新的“小规矩、曹遂”时期和一个较长时期的观念和制度稳定时期。 “无大惊小怪”将很有可能成为新舞台的标志性符号。
（本文是作者在浙江大学瑞华创新管理研究院、剑桥大学贾吉商学院、新加坡国立大学商学院连续五年研究的成果，并根据作者多次研讨会的笔录整理而成上述机构及其他管理研讨会的成立，新加坡国立大学商学院吴耀中教授对本研究做出了重要贡献，在此表示感谢。）
附：任正非在“代表处合同审定”研讨会上的讲话
1、在代表处审查签订合同时，必须把握主要矛盾，确保试点方案的主要框架一致。
当前的变革最重要的是方向总体正确，形成了支撑后续变革探索的结构框架。 在改革中，我们不应该让一些考核、结算、利益分配等细节影响我们整个改革的前景，不追求完全一致。 各地区可以对试点提出自己的想法，但总体架构和方向必须有基本共识。
此次改革最难解决的问题是代表处、区域部门、代理BG之间的关系，以及代表处业务之间的端到端关系。 大代的改革不宜太广泛。 一是围绕运营商业务转型，抓住主要矛盾，抓住试点，做深做透。
2、第一代系统部门是运营部门。 系统部门必须做强，而不是做大。 系统部门必须围绕运营实现端到端的流程。
系统部的铁三角、客户粘性、网络粘性阵地将共同组成系统部运营部的弹头。 不仅仅是系统部总监和铁三角。 弹头要更强，而不是更大； 系统部门需要的一些公共功能可以灵活、灵活的资源放置在资源能力中心。 事实上，主战与主建是分开的，部队的维护和部署是分开的。 维护部队通常在各个资源中心、能力中心分别进行训练，难度大、严格、立足实战。 系统部门使用部队时进行合并，弹头具有作战指挥权。
弹头要实现灵活的战略战术，前线指挥员的能力非常重要，而且过程不能太长。 弹头由将军指挥。 凭借决策能力，我们的整个后方过程可以大大缩短。 具有强大能力的专家也可以在系统部门的战斗弹头中工作。 这些粘性位置也是非常重要的位置。 如果粘性位置表现良好，则排名可能高于系统部门主管，并且可以当场晋升，例如合同情景工程师。 大型系统部门必须专注于整个端到端操作过程。 现在，一些代表办公室的系统部门实际上只是客户部门。 系统部内部改革中最大的问题是端到端通信的问题。 如果没有连接，效率和有效性实际上将非常低。 系统部门需要连接许多垂直组织。 如果有一个垂直组织，铁路警察负责每个部门，那么协调将很困难。 如果我们在水平综合资源中心和能力中心的水平合成方面做得很好，用于战斗场景，插上插件并提供中间办公室服务，它将有助于系统部门轻松实现端到端的拉动。 其次，存在个人能力的问题。 如果系统部门的负责人想晋升，他必须去初中一代，这是一个小型循环组织。 像哥特式代表办公室一样，只有角色，没有部门的墙。 您可以做一切并了解一切。 您有能力优化和调整过程以实现端到端连接。
3.代表办公室的主要责任是种植房地产谷物，代表办公室的运营指挥权必须进一步转移到系统部门。 战略目标区域部门和代理BGS应承担更多责任。
代表办公室的主要责任是“良好的土地”。 作为战斗部门，DADAI系统部仍然专注于“获得更多食物”。 代理机构BG，区域部门和代表办公室应承担更多的战略责任，并且系统部门不应承担太多职责。 代表办公室不能将战略项目的权重设置得太高。 如果它太高，代表办公室将有更多的人来制定战略，土地可能不会得到很好的耕种，食物会更少，兄弟俩将搬到其他地方。 如果您去代表办公室，人们的心将变得不稳定。 战略目标应由机构BG，地区部门和代表办事处共同讨论和制定，应根据目标的困难确定其各自的职责。 代理商BG和区域部门应对战略承担更大的责任。 原则上，代表办公室应承担多达10-20％的责任。 因此，代表办公室的主要责任仍然应该是生产食物。 不要将自己与策略联系起来，否则工作很容易徒劳。
代理商BG的主要责任是交付战略任务，技术和商业模式。 区域部是公司的独立机构。 它不仅着重于资源和能力中心的建设，而且还集中在区域策略上。 代理商BGS和地区部门必须敢于在战略方向上插入介入。
成熟业务的运营指挥机构在于代表办公室和系统部门。 为非成熟企业选择战场的权利不能仅授予代表办公室，否则，如果不能获胜，则战略机会将丢失，也只能将其提供给BG，否则代表办公室将单独保留。 必须详细分析具体问题，并且必须根据国家的干部配置和其他特定条件确定命令人员。
4.机构BG和区域部共同建立了代表办公室的资源中心和能力中心，以支持代表办公室的运营。 战斗力始终是一个非常有能力的团队，但是在实际战斗方面，资源中心和能力中心必须能够弥补这一点。
资源中心必须遵守面向市场的机制。 代理商BGS和地区部门都可以建立资源中心并根据市场机制运作。 代表办公室可以自由选择并根据工作时间或服务订单解决。 资源中心不一定必须由每个区域部门建立。 该机构BG可以按照统一的方式进行计划，或者根据区域愿望将区域资源中心集成到全球共享建筑和运营中心。
能力中心是基于BG的战略和区域业务现实而建立的。 能力中心不一定需要在此阶段解决。 拉丁美洲地区目前正在积极探索建立资源和能力中心，以向运营部门提供中阶段服务。 该机构BG必须投资资源，专注于拉丁美洲地区，共同建立中间平台，确保中间平台的流程，IT和其他计划是牢固的，并逐渐找到出路。
5.合规性是公司管理的严格要求，法律合规性是我们的原则和红线。 华为的机构和所有级别的所有员工都必须严格遵守，业务经理必须负责合规管理。
合规管理包括外部合规性和内部合规性。 基本目标是遵循并遵守公司内部和外部的强制性法规和自愿承诺。 外部合规要求所有级别的华为机构的业务和管理行为，所有员工必须遵守强制性法规，例如法律法规，国际条约，监管条款和行业标准。 什么是合规？ 合规性意味着严格遵守各个国家，国际法律和联合国决议的法律。 我们的合规风险评分并不意味着这些合规风险是可以接受的。 负责合规管理的人是业务经理，他必须对自己的合规风险负责。 其他机构是监督和辅助机构。 不需要多方管理，但是必须进一步整合多面管理。 内部合规性是指公司内部规则，法规，流程等的合规性要求。华为的机构和各个级别的员工也应符合它们。 但是，可以连续优化内部过程。 如果此过程中存在错误，则可以在内部进行纠正。
6.在合同审查和改革的新阶段，地区办公室（PD）是负责支持各种代表办公室的改革飞行员的第一人，并且还负责飞行员的成功。 每个区域部门都应成立一个员工小组，以参与代表办公室的合同审查和改革过程，以了解改革的缺点和优势，并为将来的进一步改变做准备； 在改革过程中，许多黄金种子将增长。 在代表办公室改革成功之后，在转型期间将培养一组未来的杰出干部，而黄金种子将分散到各个地方以促进改革。
提交：董事会成员，监事会成员
主要发件人：所有员工
2019 年 11 月 21 日
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