内容来源：机械工业出版社主办的《商务阅读新趋势——2023知识发布主题论坛》。
分享嘉宾：杨东文，维科科技股份有限公司CEO、创维集团前CEO、《高质量管理》作者。
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第7268篇深度文章：5085字| 阅读时间 13 分钟
组织管理
注释邀请您在阅读之前思考：
企业经营的本质是什么？
运营和管理哪个更重要？
我今天分享的主题是“高质量管理”。 我将与大家分享五个主题：
第一，疫情结束、经济开放后，企业如何快速启动并运转。
二是企业经营管理过程中的经营管理，以及经营与管理之间的关系。
第三，如何衡量一个企业的经营质量。
第四，企业经营的本质和逻辑。
第五，企业运营的三个维度。
1、如何快速创业？
三年的疫情对社会经济各方面特别是企业产生了巨大影响。
疫情过去三年，面对这样的挑战和困难，很多企业特别是中小服务企业，因人、财、物的中断，以及业绩下滑而倒闭。各种因素造成的需求。 是的，工业企业也存在这样的问题和挑战。
幸运的是，现在疫情已经过去了。 从各级政府的角度、从社会共识的角度来看，我国正在强调抓经济、抓需求、抓就业。 整个社会正式运转，企业充满希望。 人、钱、物资也都流动了，但是企业要想马上起来运行起来，还有很多问题需要解决。 比如订单不足、招不到工人等。
面对这种情况，企业如何才能快速起步并运行起来？ 我分享两个观点：
一、要抓住操作指令的“鼻子”
抢订单就是集中资源、人力去抢占市场、抢占客户，因为只有有订单，制造业才能安排生产、组织生产、采购材料、开动设备。
所以，订单是一个“窄尖”，是我们快速运作的关键。
在这个获取订单的关键过程中，我们也会遇到这样或那样的问题。 比如，订单需求仍然不足，或者竞争激烈，“大家吃不饱”。 我们不可避免地要推出一些特殊的销售政策。
2、现金流管理
这时候朋友们可能会问效率就是效益，我也知道抢订单是关键，但是当你遇到一些毛利为负的订单时，你接还是不接呢？ 这是我提出的第二个让业务快速运转的建议。 我们可以采取“现金流操作”的方法。
所谓现金流管理，按照我的理解，就是一种扣除折旧后平衡现金支付的商业方法。
也就是说，按照完全成本法计算的所有成本扣除折旧后，如果订单价格仍然可以覆盖材料和人工成本，即覆盖扣除折旧加期间费用后的成本，那么这样的订单仍然可以覆盖可以接受，虽然看起来是负毛利，但是这个负毛利是因为折旧，并不影响我们的现金流。
因此，如果我们按照这种现金流平衡的方法接受订单，我们将这种操作方法称为“现金流操作”。
2、关于经营管理情况
如何定义经营管理？
运营是相对外在的，就是确定公司的定位、业务范围、面向市场的商业模式来与用户或客户打交道。 也就是说，我们把抢市场、抢订单等提高企业资产效率的行为称为运营。
管理更加内部化，利用计划、控制、指标、KPI、流程、预算等工具来提高企业资产的效率。
如果我们看这两个简单的描述，一个是相对外部的，一个是内部的，相辅相成，共同前进。
不过，它有一个重点。 在企业发展的不同阶段，比如企业刚刚成立或者正在推出一个好的新产品时，企业可能会更注重运营。 这时，抢占市场、获得高毛利的订单就显得更为重要。
再比如，企业在快速发展阶段，首先关注市场、关注用户、关注业务、关注营收，即关注运营。 这个时候管理可能就比较滞后了。
两者之间是什么关系？
首先，先有运营，后有管理。
这就是说，经营是第一位的，没有经营的拓展就没有管理。 所以，作为运营管理者，还是要先关注市场、关注用户，先拿订单效率就是效益，拓展业务，然后让配套管理跟上。
二是经营与管理要匹配。
虽然企业发展的不同阶段可能会有一些侧重点，但当经营规模迅速扩大和增长时，如果管理跟不上，也会造成很大的损失。
例如，如果您收到一个订单，由于内部管理不善，订单的交货率可能会比较低，您可能会失去客户。 这个时候，你可能就需要加强管理了。
或者说，企业在快速发展阶段，虽然以运营为主，但管理上也必须迅速补足，不能落后太多。 否则，在操作过程中会因发货不足而流失部分客户。 这是由于应得的管理不足造成的。 没赚到钱，成本过高造成浪费，消耗了我们的利润。
第三，不要过度管理。
有时，公司会邀请一些“空降”经理来关注费用、成本、内部管理、组织重组、战略、预算、KPI评估或360度评估等。
但此时他们会忽视业务方面，比如市场、用户，以及不断开发出满足市场用户需求的产品等。相反，这会因为过度的管理和束缚而限制业务的发展。加强管理的手脚。
第四，好的管理应该是规范、促进绩效增长的管理。
管理并不意味着控制运营或业务。 好的管理应该规范业务，让业务运行在正确、合理、合法的轨道上。 更重要的是，管理层应该能够推动运营的发展和业务的增长。
3、如何衡量一个企业的经营质量？
企业作为经济运行和市场经济的主体，最基本的任务就是获取利润。 因此，衡量企业经营质量的最基本标准当然是盈利能力。
但具体如何衡量呢？
1、核算方法
会计运用一套专业的工具和方法，最终形成三张报表来衡量公司的经营成果、经营过程及其状况。
一般来说，大家都知道这三个报告：
首先是资产负债表，它用来衡量企业的财务状况，即某一时点的资产、负债和权益的状况。
第二个是损益表，也称为损益表。 公司使用此报表来衡量特定期间（例如1月（即1月1日至1月31日期间））发生的收入、成本和费用。 过程和结果最终决定公司是盈利还是亏损。
第三个是现金流量表，衡量公司一段时间内的现金流量。
例如，1月份现金流量表反映了公司从1月1日到1月31日这31天内的现金收入和流出情况。 无论期末现金增加还是减少，增加的部分称为净现金流量。 增加或减少称为净现金流量的减少。
以上三种表述能够更全面地反映企业运营质量以及运营过程和结果。
2.财务分析方法
为了从资产有效性和效率方面分析公司的业绩，我们有两种常用的财务分析方法：
一是判断比较。
判断就是赚钱与否。 有一系列的分析比率和判断指标。 比较是指利用历史趋势或与竞品比较，即同比、环比、竞品比较。
比如说，A公司赚钱，你为什么不赚钱？ 上个月我赚钱了，为什么这个月不赚钱？ 还有，去年赚了钱，今年为什么没赚到钱等等。
另一种是财务分析方法。
财务分析方法是围绕财务的两大方面进行的，即对企业经营的两大方面进行分析，一是经营效益，二是经营效率，效益和效率都得到体现在资产中。 。
评价和分析资产的经营效益，常用毛利率、净利润率、资产收益率等财务指标进行分析。 对于资产运营效率的评价和分析，就像我们所说的资产运营效率一样，常用的财务分析方法主要关注资产结构和资产周转率。
例如，资产结构分析可以使用资产负债率、资产周转率等指标。 资产周转率还包括一些关键资产的周转率，如存货周转率、应收账款周转率等。
3、杜邦分析法
企业界非常流行的衡量企业运营质量的综合指标称为ROE，也称为杜邦分析。
ROE=销售利润率×总资产周转率×权益乘数
通过对这三个指标的进一步分析和推导，可以呈现企业的业务质量并衡量业务质量的水平。
4、业务运营的本质和逻辑
从上面的分析我们可以看出，企业经营的本质就是利润。 盈利的关键有两个因素：一是资产效益，二是资产效率。
例如，我们开一家只有一张桌子的餐厅。 什么是资产效率？ 我这里只有一群客人。 这张桌子要多少钱？ 比如10人一桌有10人，我这一桌收费1000元。 这是每桌的利润。
所谓效率，就是指这张桌子的周转率。 今天可能只有一批客人来，收费1000元； 也有可能这桌一次只收100块钱，但是来了10波人，总共就收了1000块钱。 这张桌子翻了10次。 这就是资产周转率。
单个单位的收入反映了资产效率，而周转率代表了资产周转率，反映了资产效率。 这两者构成了我们运作的两个重点。
因此，作为企业管理者和企业领导者，我们经常做的就是从资产效益和效率方面提高经营范围。
一般来说，我的经验是这样的：公司刚创业的时候，因为你的产品技术有差异化，所以可以先关注利润。
但是，当有竞争对手的时候，你不能把价格定得那么高，你就会注重效率。
就像我们开餐馆有两种方式：一种是做私房菜，不太注重翻桌率，而是注重每桌和人均收入。
第二条路是规模化、标准化，即成为餐饮行业的连锁店，追求速度和效率。
这种举动很常见，大家都差不多的时候，你能做，我也能做，没有什么区别。
麦当劳和肯德基只是连锁店。 它们非常大。 这只是一个汉堡。 如果你喜欢的话可以吃。 如果没有的话，每家店都一样。
经营的性质也决定了经营的战略选择、资源的匹配、组织结构，甚至企业的生产技术和流程。
比如要实现规模化，就必须标准化； 如果你想定制，你可能只有一名厨师。
那么，业务逻辑是什么呢？ 我在这里提到了一个概念，叫做“商业漏斗模型”。
我们来看看利润是如何形成的。 损益表中的第一项是收入。 减去成本后，我们得到毛利润。 然后减去三项期间费用（管理费用、财务费用、销售费用），以及单独的研发费用，就得到税前营业利润。 减去所得税，你就得到了税后利润。
那么，企业管理的任务是什么？ 管理者应尽最大努力实现收入最大化、成本和支出最小化。
但是，我们不应该犯逻辑错误。 运营商首先要聚焦收入，即聚焦运营，然后聚焦管理。
但当很多企业和企业家看到这份损益表时，他们的第一个行动是什么？
他从下往上看。 他看为什么费用这么高，成本这么高。 我们必须集中精力减少开支和成本。 我们一开始就注重管理，到处都是。 我们想先减少人数，然后再招人，却忘记了先获取收入。
我们古代的经济哲学也有一句话叫“开源节流”。 增加收入是第一，削减支出是第二。 不要反其道而行之。 这就是我所说的商业逻辑。
5. 业务运营的三个维度
我们在经营企业的时候，无论是从资产的角度，还是从企业的内外部的角度，我们都要明白我们的企业是市场经济环境下的一个商业实体，必须在市场环境中生存下去。 。
企业运营一般分为三个基本维度：
第一个维度是产品管理。
企业要和市场上的用户、客户打交道，为什么要这么做呢？ 根据您的产品。
用户为什么要付钱给你？ 取决于你开发生产的产品满足用户的需求。 因此，要研究用户需求，以用户为中心进行产品管理，这才是真正的产品管理。
我们害怕公司的研究院和产品开发部门坐在办公室里凭空拿出一些产品，然后交付给用户，但用户不买单。
当然，最强大的业务管理者不仅能满足用户的实际需求，还能满足用户的潜在需求。
因此，一切商业模式创新都是基于了解用户需求，尤其是潜在需求的产品创新。 只有你的产品创新，你才能创造商业模式创新。
第二个维度是资产管理。
资产管理主要是指资产必须能够发挥效力和效率。
首先，看资产质量。
比如我们的设备现在确实已经折旧了。 该处理的必须处理，该出售的必须出售。 这是资产的处置，也是资产管理的一种。
同时，你需要引进更高效的设备，这样你的资产质量就好，你的利润就高，你的效率就好。
其次，看资产结构。
最常用的资产结构之一是资产负债率，另一个是权益乘数。 资产负债率是总负债除以总资产。
一般来说，我们看行业规则，比如房地产企业的资产负债率平均在80%以上。 之所以这么高，就是利用了资产杠杆。 与一般制造业一样，资产负债率必须控制在60%以内。
当然，我们也可以采取一些特殊的资产管理组织方式，比如合同管理责任制、内部管理主体损益核算等。 这些是改善资产管理的一些方法。
第三个维度是产业管理。
为什么要提出产业经营的概念？
主要涉及上下游供应链的管理、合作方式、合伙方式，以及进一步对上下游进行专项投资以协调业务发展的方式。
