从实现的角度来看，O和KR之间没有直接的逻辑关系。
O代表对期望的未来状态的描述，R（结果）是由于采取了某些工作或采取的行动，这些行动会产生结果，KR是在众多结果中选择关键结果。
因此，O和KR之间至少缺少两个环节：采取行动和选择结果。
今天我们继续讨论什么样的定义有助于实施OKR。
产品分类
我们先来说说结果。 从分类的角度来看，结果大致可以分为两类：一类是基于活动视角的，另一类是基于价值视角的。 （视图参考/en/okr/--types-key-/）。
这种类型的特点是注重过程中的产出，注重采取什么行动，做了什么样的工作，并衡量这些活动的产出。 此类结果的示例：
完成某产品的发布。 形成敏捷的管理流程。 举办xx招聘活动。
基于活动的可交付成果通常以动词开头，例如启动、创建、开发、交付、构建、制作、实施、定义、发布、测试、准备和计划。
这种类型的特点是注重最终结果，注重为用户或客户交付什么价值。 也就是说，无论过程中做了多少工作，如果没有产生最终的值，则认为OKR不成功。 此类结果的例子有：
产品市场占有率从x上升到Y。研发效率从x上升到Y。招聘
我们来谈谈应该如何定义目标。 从时间角度来看，目标是一个未来概念，代表着在未来某一时刻期望达到的理想状态。 该状态对应于当前状态。
目标和基于活动的结果之间的关系如下
该模型强调如何从现状出发一步步达到目标的过程，重点关注实现目标的方法。 这种思维模式与研发人员的思维模式比较接近。 在实际实施OKR的过程中，我发现大多数研发人员更倾向于去做一些事情，而不是仅仅停留在讨论阶段。 也就是说，如果你知道做这件事肯定有助于达到目的效率和结果的关系，那么就先去做。 至于对目标的推动有多大效率和结果的关系，能否保证目标的实现，目前还没有很好的保障措施。
这种模式最大的风险是所定义的活动和关键结果与目标没有紧密相关。 也就是KR完成了，但是最后发现目标还没有完成。
在实际的 OKR 拆解和对齐过程中，往往需要从上到下深入梳理出实现目标的解决方案，然后根据这个解决方案要解决的问题依次拆解 OKR。 提出这样的解决方案需要大量时间。
目标和基于价值的结果之间的关系如下所示
该模型强调哪些指标能够反映目标，并清晰地描述了这些能够反映目标的相关指标。 例如，假设目标是做出一款成功的软件产品，那么衡量成功的三个指标可能是KR1：市场份额从x增加到y； KR2：收入贡献达到x万元； KR3：客户满意度从x提升到y。 OKR的这个模型只是尽可能清楚地解释目标。 至于用什么手段来实现这个目标，并不是OKR的主要方向。
