在日常生活和工作中，人们经常将效率与有效性混为一谈。大多数人认为，只要自己有高的“效率”，就很少有人会主动去思考什么是“效率”。然而，管理者有必要了解效率和有效性之间的关系。
效率不等同于功效，为什么？下面是两个示例：
案例 1A
和B做同样的工作，如果A天天忙工作效益和工作效率的意思，完成的任务清单可以填满一整张桌子，那么在外人眼里，A似乎很有效率，但他的效率如何？也许它只是一个规定性动作，不会创造任何特定的价值。B可能看起来很闲，但他能很好地把握工作重点，真正解决一些实际问题，那么他一定在工作中创造了价值，B可以称得上既高效又有效。
由此我们可以得出结论：
有效性强调在给定时间段内产生的结果，而效率侧重于完成给定任务所需的时间差异。
[案例 2]。
根据明茨伯格的研究，他在MBA课上让同学们给餐厅的效率打分，得到的答案基本上都是关于服务的速度或者服务响应的速度，没有人提到餐厅的食物好不好吃，尽管这是餐厅的主要价值维度。
因此，要区分效率和有效性，前者可以称为做正确的事，后者可以称为做正确的事。它也被视为运营/执行管理与战略管理之间的区别。
二、效率与效益的关系
现在我们
了解了效率和有效性的区别，让我们分析一下它们之间的关系。
（1）高效率不一定导致高效率
效率的本质是工作量
按单位时间完成，因此只有一种方法可以提高给定工作量的效率，那就是减少消耗的时间量。可以看出，当我们谈论效率时，我们通常会被赋予固定的工作量。没有固定或粗略定义的工作量，就谈不上效率。
所以如果你是一个企业的管理者，如果分配的任务没有既定的工作量，责怪你的下属效率低下其实是没用的！因为你想要的结果不是仅仅通过“提高效率”就能解决的。例如，提高员工完成PPT制作和文档排版等办公技能的速度，不允许员工为他们的工作添加新的成果。
最后你会发现，无论员工生产力提高多少，结果还是那么多，那就是高效率不一定直接提高效率。
（2）高效率必须是高效率
由于有效性的评估维度是“做正确的事”，而正确的事往往是衡量价值观的尺度，需要时间来验证。在量化输出维度的过程中，如果某些维度难以衡量工作效益和工作效率的意思，计算效率的公式不会包括它们，即使它们极其重要。因此，人们往往会错误地达到效率优先的“错误目标”，而忽略了效率的重要性。但是，这并没有很好地促进原来的高效率。
基于“慢也快”的相对理论，假设从一开始就计划好了目标和效果，那么就不太可能陷入“追求效率”的错误目标。例如，在前期，互联网公司并不使用“利润”指标作为判断有效性的标准，而是使用用户数量和市场份额。一个是长期结果，另一个是短期目标，衡量标准是“有效性”而不是效率。时间虽然是影响因素之一，但并不是唯一的评价标准。
因此，如果想在最短的时间内取得更好的效果，就必须将工作的重点转移到工作目标和方法等产出结果的维度上。
3、效率与效
益关系的应用 （1）实现效率与效益的统一谈论效率而
没有效率是一种抛弃基础的做法，而效率实际上是为效率服务的。高效率必须以高效率为支撑;而且必须在高效的前提下实现高效率，这是有用的。
这就决定了，要想成为一名成功的管理者，就必须注意这两个方向。因为效率和效益决定了组织竞争的能力和效果，所以从管理的角度来看，管理的改进和优化，最直接的反应是效率和效益的提高。
（2）疗效诊断需要克服的障碍
根据Bert 的项目经验，在组织有效性的诊断或盘点中，有三个障碍需要克服：
【障碍一】人才评价能力：包括各种胜任力
建模、领导力模型、考核工具的基础，最终获得相对客观的员工胜任力测评结果;许多企业受到复杂且成本高昂的实施过程的阻碍，并且迟迟无法获得可靠的数据源;
[障碍2] 工作分工和工作时间的充实：
如何获得分工合理性和工时饱和度的评价结果，也是绩效管理体系中获取数据的难点。（在早期的文章“工作饱和度”中，有一个Bert 在一家大型企业集团的成功案例研究）。
【障碍三】工艺效率诊断：
常见的场景是：当人力资源部在推进固定岗位和人员配备工作，业务部门关心业务流程的信息化和管理流程的简化时，流程优化的责任范围是哪个部门？缺乏组织有效性诊断对结果的影响有多大？无论如何，组织效能与流程效率问题密不可分
