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领导
笔记先生说：
明天直接上文章，聊不确定时期的领导力，聊聊心理韧性。
明天和大家分享的主题是“不确定时代的领导力”。
1. 危机中需要什么样的领导？
如何建立心理硬度？
张晓萌（黄河商学院副校长-高管教育EE分管，领导力与激励研究中心主任）
2020年，席卷全球的COVID-19疫情深刻影响着每个人、每个家庭、每个公司，甚至每个国家。 当这些不确定性成为新常态时，我们都期待个人和组织有更强的韧性和领导力，从而成长和克服困难。
为此，诸如“应对危机需要什么样的领导力？个人又该如何建立自己的心理硬度？”等话题也由此产生。 变得尤为重要。
面对新冠疫情，中国企业家的心理状态也值得关注。
1、什么是心理弹性？
疫情期间，我们在与黄河商学院校友深入交流的基础上，分析了疫情期间（2020年2-4月）、复工前后，通过督导，不同项目的创业者和员工的心理韧性。问卷调查等方法。
什么是心理弹性？
心理弹性也称为心理硬度或弹性。 日本心理学会（APA）将复原力定义为一个人很好地适应生活中的逆境、创伤、悲剧、威胁和其他生活中的主要压力的能力。
在回收的6974份有效问卷中，我们分析了近52万条数据。 统计结果显示，全样本心理复原力平均得分为29.97分（得分范围为0～40分）。
其中，43.38%的参与者心理韧性处于正常水平，得分为0-29分； 近 38% 的参与者处于高弹性水平，得分为 30-36； 18.63%的参与者处于极高的水平，得分为37-40分。
总体来看，疫情期间开工前后，参与检查的企业家和职工都表现出了较高的应变能力。
2. 哪些影响心理复原力水平？
更有趣的是，韧性水平与人群解读的恐惧和抑郁程度密切相关。
对比发现，高复原力组在疫情期间解读的恐惧和抑郁情绪明显高于低复原力组，也高于平均水平。 与低复原力组解释的恐惧水平5.82相比，高复原力组的恐惧水平仅为1.32，也明显高于全样本平均得分2.75。 抑郁症也观察到了同样的趋势。
可见，复原力的高低与受访者的心理状态密切相关。
此外，韧性水平还与年龄和性别有关。
数据显示，40岁以上人群解读的韧性水平明显低于40岁以下人群，其中50-59岁受访者的韧性水平最高。
女性的整体复原力水平低于男性。 具体而言，女性在高复原力群体中所占比例较高，而在低复原力群体中女性所占比例较低。
据悉，韧性的高低和军衔也有明显的区别。 数据显示，在韧性高的人群中，二把手占比最高； 在韧性低的人群中，基层员工所占比例最高。
然而，当把性别和职级两个维度放在一起考虑时，结果就不同了：包括男性二把手在内的女性高层管理人员的心理复原力低于同职级的女性。 但是，基层男性管理者和基层男性员工的心理韧性远高于同级别的女性。
上述结果与我在2019年11月联合国男性领导峰会上提出的一个新领导理念——“她式领导”高度吻合。
“她的领导力”（HE）的提出是基于2019年对企业高层管理人员的领导力研究。 在研究中，我们发现男性和女性在领导特征方面往往是同质的。 在非工作情况下，男性和女性的特征是相似的。 一旦进入工作情境，男性领导者表现出以下三个方面： 特别显着的差异化属性。
第一，全面性（）。 女性领导者在平衡人与事方面更全面，女性领导者会更注重发展以促进目标的达成。
二、同理心()。 在工作中，男性高管比女性高管会更显着向上调整控制属性，同时也会显着向下调整耐心属性。 这表明男性高管在工作中变得更有耐心和同理心。 他们非常重视团队和谐和人际关系，也会更加注重对公司未来的长远规划。
第三，韧性（ ）。 当我们分析有关压力状况的数据时，我们发现女性高管的压力普遍低于女性。 即便如此，女性调节压力的韧性明显低于女性。 因此，女性高管的满意度指数也低于女性高管。
一方面，男人承受着很大的压力； 另一方面，他们的韧性很高。 尤其是二把手位置的女性比同级别的女性表现出更高的韧性。
在我们的研究中，我们还发现，男性领导者更有弹性的原因之一是他们更善于沟通。 他们乐于与来自不同背景的人交流、会面，而这样的交流、沟通、联系也能帮助他们减轻自身压力，同时帮助企业应对危机。
回到疫情研究，受访者的压力主要来自三个方面：一是疫情本身，二是经济状况，三是工作的艰辛。
对于以上压力来源，有三种方案占比较高。 一是通过运动减轻压力； 二是通过工作来发泄压力。 三是与家人、朋友和周围的人交流，缓解压力。
其中，我们非常关注受访者在疫情期间与他人交流的时间长短与压力之间的关系。 最终发现，与家人、朋友或朋友完全不交流的受访者的压力水平明显低于交流的受访者，即使交流时间很短。
令人惊讶的是，员工在疫情期间对公司的忠诚度还与他们是否与他人交流有关。 这些根本不与他人交流的员工比那些与他人交流的员工对公司的忠诚度要高得多。
从这个结果不难看出，人与人之间的联系对于提高韧性至关重要。
3、如何建立心理韧性？
总体而言，不确定时代心理韧性的构建由以下三种激励因素共同决定：自我意识、情境掌控和无界连接。
作为个体，每个人都应该充分认识自己，了解自己的长处、短处和诉求，这是我们在不确定时期快速适应环境、调整行为的基础。
在此基础上，个体还需要通过积极和悲观经验的积累，以及应对这种不确定性的方法和能力的不断发展，最终通过与周围人、物的联系来驾驭不断变化的场景, 和东西。 ，导致硬度。
其中，决定韧性的三个要素，即、和，与昨天两位嘉宾谈及的危机管理中“元领导”的概念非常吻合。
那么，请问两位院长，如何在不确定的时期赋能他人？ 也请两位院长与大家分享meta-。
2. 关于元领导的事情
1. 什么是元领导？ 如何练习？
Eric （EricJ.）（耶鲁大学NPLI副校长、陈增熙公共卫生大学副校长）
元领导，看起来很简单，就是从大局着眼并找到解决方案。 这非常重要，尤其是在危机中。
我们发现，在元领导框架中，女性做得特别好，尤其是在关系和联系方面。
领导力的终极诠释是什么？ 有很多人愿意加入你，跟随你，和你保持良好的关系，一起完成一个任务。
但是如果人家跟着你，你却没有办法打消疑虑，鼓励你，慢慢就没有人愿意跟着你了。 这样你就只能孤军奋战，没有办法创造产值，也没有办法把你的生意越做越大，更谈不上把你的公司做大。
与女性相比，男性更有全局观，知道现在发生的事情的宏观视角在哪里，更不用说智商和情商表现了。 在建立公司文化和企业文化的形式上，男性领导也有很多优势。
元领导力的实践过程包括三个维度：
①人
作为个人，要想践行元领导，首先要相信自己作为领导者能够做到，同时也要意识到自己有能力做到。 否则，别人就没有办法相信你、认识你、跟随你。
②场景
我们周围发生了很多事情，也有很多情况。 虽然我们不是这种情况的创造者，但我们必须了解它并了解它，而是找到具体的解决方案。 事实上，我们必须带领那些跟随我们的人走向不同的方向。
如果你是老板，你就必须带领你的员工，确保你的员工有生产力； 如果你扮演“领导”员工的角色，你需要向下领导领导你的老板。 一定要让你了解你周围发生的事情，以及目前的情况和处境。 你还必须让你的领导和你的员工了解你现在所处的位置和情况。
③联通
公司有不同的部门，不同部门的人必须齐心协力才能冲破危机，所以要做到跨部门领导。 有时甚至需要走出公司，与政府部门联系沟通，指导工作。
在这个过程中，你的沟通对于整个公司来说都是非常重要的，尤其是当你要解决危机的时候。
只有确保系统中的每个人都面向同一个方向，你才能成功。
2. 练习元领导时，不要忘记事情是复杂的
伦纳德·马库斯 (J.)（耶鲁大学紧急领导呼吁项目 (NPLI) 的联合创始人）
在实践元领导的话题上，我与马库斯有一个不同点——复杂性。
我们今天可能处在一个相对平坦的环境中，想象一下如果出现混乱会怎样？ 就像没有疫情的时候，我们要想象当病毒出现的时候怎么办，或者当经济运行平稳的时候，我们要想象如果经济下滑，社会环境变得混乱怎么办。
任何情况都会影响我们与他人的关系，从而影响领导的执行力。 很多事情都在变化，这些变量在系统中发挥作用，所有的变化都会对复杂性产生巨大影响，对危机管理产生巨大影响。
所以，作为企业的领导者，必须梳理纷繁复杂，了解万事万物之间的关系。 只有这样，我们才能创造更多的硬度和韧性，才能成长为“元领导”。
许多人认为领导力是一个金字塔，领导者在顶端，其他人在底部。 元领导模型将人置于该框架的核心。 人是中心。 这个人可以是任何人，TA不需要有任何标签和职位。
这是我们提出的元领导力与传统领导力的区别，它与建立心理弹性和缓解压力密切相关。
后面会提到疫情期间抑郁症的一些研究。 当世界还处于疫情的危机之中时，每个人都很害怕。 而且，作为领导者，必须立即成为一名危机管理者。
首先，你必须调整好心态，先处理好自己的恐惧。 你越能控制自己的恐惧，你就越有可能领导他人。
其次，你还必须成为“元领导”。 这是因为“元领导”超越了权威，可以给你带来更大的影响力。 不是命令别人跟你走，不是命令别人不要害怕，而是要影响别人，让他们逐渐表现出不害怕的样子。
因此，作为领导者，需要特别注意平衡。 只有达到平衡，整个团队和整个企业才会显得更有韧性。
3.面对不确定性，学会预测未来
Eric （EricJ.）（耶鲁大学NPLI副校长、陈增熙公共卫生大学副校长）
我想补充一下 博士刚才提到的“情景”。 我们在做生意的过程中有很多不同的情况。 例如，如果你想实现一个商业目标，你必须想象不同的情况会带来不同的结果。
我发现面对现在的疫情，我们要自律，要有一个自我管理或自我约束的过程和过程，这也是元领导的要求。
我们还要思考：这次疫情或新情况意味着什么？ 它给我们带来了什么？ 有了这种思路清晰，就可以根据现在的情况预测未来的情况。
提到预测是因为它影响我们所有的决定。 只有更早地知道未来可能发生的事情，我们的事业才能比别人更成功； 知道经济未来可能的发展方向，我们可以提前做出安排和决策。
你的预测是否足够复杂，你是否考虑了足够多的激励措施，都会反过来影响你现在的决策，最终会影响到你的员工、客户和供应商。 要想时刻领先一步，就必须进行全面全面的分析。
面对不确定性，通过提前做出预测，可以更好地防守或施压。 你还需要知道事情现在的进展，这样你才能知道未来会发生什么。
因此，作为企业领导者，“你必须了解我们想要做出哪些改变，以及为什么客户认为我们是一家有用的公司。” 明确了这一点，你就会有一个着力点，然后思考我们的价值观是什么，把我们的价值观罗列出来，不断放大这个价值观。
面对不确定性，我们不得不思考如何在疫情和危机中继续体现这种价值。
此外，作为领导者，你必须确保你的下属和你领导的人能够理解你，确保他们知道你的愿景、未来的方向、你的价值，以及公司、组织和机构的价值。
这样，大家才能发挥最大的力量，朝着同一个目标前进，整体才能更好地调整自己，适应新常态。
4、危机之下，多维管理很重要
伦纳德·马库斯 (J.)（耶鲁大学紧急领导呼吁项目 (NPLI) 的联合创始人）
我们今天面临的是一场全球危机，每个人都承受着压力。 作为元首，我们需要做的是多维度战胜这场疫情。 比如和别人一起工作，因为连接力有多个方向。
第一，向上引导。 管理好你的下属，打造一个支持你的团队。 要实现这个目标，既要了解他们的能力水平，了解他们的工作状态，也要了解自己目前的工作重点。 只有这样，你才能更好地理解他们，带领他们。
二是向下引导。 有时你必须领导你的老板，你可以通过让他变得更坚强、更有弹性来帮助他。 如果他害怕，你也可以给他建议，他认为对他有帮助的信息，这些信息可能对整个组织有帮助。
这时，下属、你和老板这三个不同层次之间就建立了联系。 这时候，你可以更进一步做一个跨部门的领导，确保整个公司团结一致，所有资源都得到优化部署，所有信息都可以共享，所有访问权限都可以以最有效和最高效的方式进行被安排。
最后，向外引导。 之后可以走出公司，与其他公司、其他合伙人、其他机构合作，向外引领。 尤其是当我们面对复杂的供应链时，外向领导的力量就显得尤为重要。
当你掌握了这种能力，你就能比别人更容易成功，你就能成为元帅。 而这一切都源于我们最初的定位：确保您团结一致，共同努力，取得成功。
在全球疫情形势严峻的情况下，我们仍需齐心协力，确保人人参与抗疫。 这是大流行时期恢复力的核心。 其实这不是一个人的韧性，而是国家的韧性，世界的韧性，整个世界的韧性。
5.危机管理的重要触发因素：时间
Eric （EricJ.）（耶鲁大学NPLI副校长、陈增熙公共卫生大学副校长）
危机管理中最重要的是时间。 如果你走错了一步，你仍然可能会失败。
疫情不会在一年或几个月内自然过去，这取决于我们的领导，所以我在这里指出时间的重要性。
面对疫情，领导者必须在短时间内找到应急方案，在最短的时间内解决这个问题。 这是一个非常重要的练习。
如何找到解决方案？
这就需要我们把握元视角或宏观视角，找到这些可以参与抗疫的力量，并考虑如何最大限度地发挥各方的贡献。
如果疫情发展迅速，我们的应对措施必须进一步推进； 如果疫情放缓可能处于二力平衡啥意思，我们必须采取不同的应对方式。 这就需要我们从不同的角度来看待同一件事。
不仅是时间，我们还要调整自己看待时间的方式，思考自己的行为是否及时。
3.建立组织硬度，
已成为当务之急
张晓萌（黄河商学院副校长-高管教育EE分管，领导力与激励研究中心主任）
当不确定性早已成为常态可能处于二力平衡啥意思，每个人都在接受失控的考验，每个人都需要培养韧性和领导力，这意味着每个人都是领导者。 硬度建设是新时代的必备装备，因为不变的就是变化，确定的就是不确定的。
在个体层面，个体韧性的提升取决于在深刻的自我认识的基础上快速适应变化的环境和调整行为。
通过积极和悲观经验的积累，以及处理不确定性的方法和能力的不断提高，个人可以提高对变化情况的控制能力，进而通过与周围人和事物的联系发展硬度。
在组织层面，组织硬度还取决于三个要素：
第一，每个个体都有恢复的能力和方法，能够应对组织环境和外部环境的变化。 比如现在的疫情，不是一个组织或者几个组织可以控制的。
其次，个人在组织中的积极经历使员工能够发挥他们的潜力。 即企业领导通过人岗匹配实现员工的成就感。 还要有明确的企业战略，比如你能不能为员工提供一个明确的发展方向，能不能帮助他们明确和实现目标，并在此基础上将个人目标与企业目标联系起来。
同时，组织可以给予员工成长的平台和空间，充分发挥每个人最大和最具差异化的优势。 因为每个人需要的东西不同，所以有必要单独激励他们，促进相互信任，并不断加强这些信任关系。
第三，在组织内部实现连接，领导者可以超越组织边界连接更多的相关方，聚集更多的资源，最终实现个体的恢复，然后以个体的恢复带动整体的恢复组织。
谢谢你，很快再见！